“去年，濰柴集團實現營業收入911億元，同比增長74%；實現利稅125億元，同比增長85%；實現利潤94.4億元，同比增長88%。”談起一年來的成績，總經理孫承平喜悅之情溢于言表。
一家柴油機小廠成長為國內最強的汽車零部件企業集團之一，濰柴集團給我們提供了一個全新的解讀樣本。
不斷增強創新動力
在濰柴動力展覽館的中心位置，一臺寶石藍色的發動機十分引人注目。濰柴集團董事長譚旭光介紹說，這是濰柴根據市場中高端需求開發的我國第一臺擁有完全自主知識產權的大功率高速發動機，濰柴人把這臺機器命名為“藍擎”。藍擎的問世，使高價格的國外同類產品在中國市場上再無競爭優勢。
“如果沒有藍擎的問世，就沒有濰柴今天的輝煌。”前裝二班班長武朝輝告訴筆者，當年國家投資1.4億元，由濰柴從國外引進了斯太爾發動機生產線。盡管擁有這技術領先的產品，但企業機制、體制等方面的弊端與市場問題結合在一起，使濰柴一度陷于瀕臨倒閉的困境。
1998年6月，在濰柴最困難的時候，37歲的譚旭光被任命為廠長。他上任后選擇的第一件事就是，給濰柴注入市場的基因，創造客戶，開拓市場。
在譚旭光的帶領下，以前足不出戶的技術人員，被“搬掉椅子”，走出辦公室，從滿足消費者需求的角度來重新設計、改造發動機。企業經過全面改革，很快重現生機。
然而，隨著市場開拓的不斷深入，濰柴人發現，像汽車發動機這樣的關鍵零部件，中國的企業大都集中在中低端市場，靠“價格戰”爭奪有限的市場份額，而大功率發動機，由于技術含量也高，研發難度大，多年以來都是被國外企業把持著。面對這樣的現實，譚旭光作出了一個大膽的決策：到全球發動機技術最前沿的歐洲設研發基地，借用外腦、聯合研發高端發動機。于是，一支由濰柴技術中心主任佟德輝帶領的30人科研隊伍，來到了歐洲，和一家國際著名的發動機研發公司聯合建起了研發中心。
聯合研發，讓濰柴飽嘗甜果。技術執行總裁孫少軍說，2000年以前是引進、模仿、學習階段；2000年到2005年是和國外研發機構合作階段；“藍擎”之后，則是完全自主創新階段。通過藍擎發動機的研發，濰柴人實現了“四個一”：搭建起了一個研發平臺，帶出了一支能戰斗的科研隊伍，建立了一套先進的研發流程，形成了一套嚴格的研發規范。
在濰柴集團，筆者還發現了兩個值得關注的現象。一是濰柴“應用工程部”，這個以技術匹配研究和開發為主要職能的部門，卻屬于營銷系統。二是濰柴的營銷人員大都是銷售技術復合型人才。
濰柴總裁助理李紹華告訴筆者，濰柴的銷售人員中“市場營銷”專業的大學生很少，相反“內燃機”專業的畢業生很多，市場一線人員更要求有在柴油機裝配試車崗位工作三年的經歷和經驗。屬于營銷系統的應用工程部，每年在市場走訪的時間要不少于三分之一；營銷人員則要求具備拿數據、模型甚至圖紙說話的能力，他們可以用專業的技術參數來向客戶解釋濰柴發動機油耗曲線為何呈下降走勢，可以從具體產品的市場表現敏銳地發現問題，及時反饋給技術部門。
正是通過“市場和技術”的有機結合，濰柴形成了獨特的無障礙溝通機制，對藍擎一代進行了三大配置提升，開發出了以“燃油水寒寶007”、“電磁恒溫扇”、“轉向巨力泵”等為標志的二代產品，深受市場青睞。
據孫少軍介紹，近年來濰柴每年的研發投入達到3%以上，高時近5%。1999年以來，濰柴已累計投入技術研發和改造資金近百億元，在硬件和軟件上的比例基本上達到了1:1。企業先后主持和參與了10個國家“863”項目和科技攻關項目。
技術在前行，創新無止境。目前，濰柴已經在國內的濰坊、杭州、西安、上海、重慶、揚州等地設立研發中心，并擁有法國、美國兩個海外研發中心。每周，孫少軍都要和全球各研發中心召開一次網絡視頻會議，交流信息、協同開發。孫少軍說，三到五年后，濰柴將建成世界同行業實力最強的研發中心之一。
打造“黃金產業價值鏈”
在國內，汽車零部件企業的發展壯大常常受制于整車生產企業。濰柴選擇的是：掌握從關鍵零部件研發到整車制造的全產業鏈條，打造商用車產業的“黃金產業價值鏈”。
2004年3月，濰柴動力成功登陸港交所，成為內地首家在港上市的內燃機企業。譚旭光知道，濰柴動力成長的核心動力——產業鏈還比較薄弱。濰柴當機立斷，抓住了收購湘火炬的機會。
譚旭光看到的不是湘火炬的財務價值，而是戰略價值。誰控制了湘火炬，就意味著控制了中國盈利能力最高的重卡整車及零部件資源。顯然，“湘火炬是重組重卡產業的金鑰匙”。最終，2005年8月8日，譚旭光以10.2338億元拿下了湘火炬28.12%的股權，成為湘火炬的第一大股東。
通過收購湘火炬，濰柴基本形成了動力總成、整車和零部件三大業務既相輔相成又獨立運營的“黃金產業鏈條”。以成功吸收合并湘火炬為標志，公司旗下擁有了由陜西重汽、陜西法士特、株洲火花塞、株洲齒輪、牡丹江富通空調等40多家優質企業組成的子公司集群，構筑起了以動力總成、商用車、汽車零部件三大產業板塊協同發展的新格局。
產業鏈拉長了，濰柴集團的核心競爭力在哪里？2007年7月24日，北京西苑飯店，在濰柴集團召開的經濟運行分析會上，為更好地發揮協同效應和整體產業鏈的優勢，實現資源優勢互補，譚旭光提出了“鏈合競爭”的理念。2007年底，作為產業協同效應和“鏈合創新”的成果，國內第一款對發動機、變速箱和車橋進行系統匹配和集成的新產品“動力總成”在濰柴誕生。
此舉對一個產業的整體能力和素質是一種極大提升。此前，我國商用車市場，發動機、變速箱和車橋的生產商都是相對獨立的，主機廠買來相關產品后，要重新進行系統匹配，不斷調整各項參數，費時費力。現在，整車廠只要在這個“動力總成”的基礎上設計安裝駕駛室和車廂，一款新型車就可以推向市場，研發周期由此縮短1/3。從此，在商用車領域，從發動機、變速箱到整車品牌，濰柴集團擁有了無可爭議的競爭優勢。
據介紹，目前在我國公路上跑的15噸以上重型汽車，每100輛就有60輛裝的是濰柴大功率發動機，最多的時候，這后一個數字是80。這組數據，或許可以讓我們更明白濰柴通過“協同效應”所實現的價值擴張。
朝著國際化方向進發
譚旭光深知，濰柴要想真正做到行業第一，國際化是必須要邁過的一道“坎”。
從世界企業國際化發展模式來看，兼并重組是條捷徑。2008年，受國際金融危機影響，具有百年歷史的法國博杜安發動機公司陷入破產邊緣。2009年12月，濰柴及時并購了博杜安公司，并以其為平臺建立了歐洲研發中心。而通過歐洲研發中心這一平臺，濰柴歐版WP6、WP12發動機迅速打開了歐洲大門，首次進入歐洲市場。2010年3月，濰柴集團注冊成立的濰柴—博杜安(新加坡)公司在新加坡正式掛牌成立，這是濰柴集團在東南亞的第一家分公司，標志著濰柴朝著建立全球品牌的國際化目標又邁出了重要一步。
伊朗德黑蘭的阿米柯（Amico）工業集團總裁T.Taghizadeh先生曾送給濰柴伊朗維修服務中心副主任鐘雷一枚獎牌。
這枚獎牌，是濰柴全球化服務網絡成功運營的一個縮影。鐘雷告訴筆者，阿米柯公司是濰柴在伊朗的直接配套廠，目前濰柴WD615和WD618等系列柴油機在該公司的保有量約有4000臺，做好對該公司的服務對于濰柴發動機在伊朗的銷售和品牌形象提升十分關鍵。
去年7月中旬的一天晚上6點，鐘雷接到電話，阿米柯公司工廠的技術人員反映，有幾輛車起動后震動較大，他們懷疑是發動機引起的。雖然阿米柯總部在德黑蘭，但是其工廠卻在伊朗與阿塞拜疆邊境的免稅區——JOLFA鎮，兩者間距離八百多公里，開車得十來個小時。鐘雷當機立斷，與張家富和宋衛華連夜坐出租車向現場趕去。一路輾轉顛簸，他們終于在凌晨5點到達了這個邊陲小鎮。
經過再三檢查后，他和同事們發現，發動機本身并沒有問題，震動是由整車配置不恰當，水箱支架不合適引起的。他們向工廠的技術人員和試車工解釋了問題的原因，并配合他們對支架進行了改動。在檢查時，還發現一臺車的發動機有異響，通過拆檢，發現缸蓋里面有一個用戶自己私加的彈簧墊片。
事情順利處理完畢，他們專門寫了書面報告，呈給阿米柯公司的董事長。這種急用戶所急，設身處地為用戶著想的精神和正視問題，不推卸責任的嚴謹的工作態度得到了阿米柯公司董事長的高度贊許。
及時的服務，良好的態度，有效的溝通，濰柴集團伊朗中心終于憑著自身的努力，贏得了伊朗用戶的肯定和信任。2009年9月21日，準備回國的鐘雷到阿米柯工業集團總部辭行時，集團副總鄭重地將這枚獎牌交到了他手中。
目前，濰柴集團已在國外建立了30多個銷售網點，產品遠銷印度、越南、俄羅斯、東南亞、中東、南美等60多個國家和地區，并以高技術、高性能、高質量的產品和一流的服務飲譽海內外。
“綠色動力，國際濰柴。”譚旭光表示，“十二五”期間，濰柴集團國際化步伐還將進一步加快。
：鞏經理
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