施工企業是微利企業，隨著市場經濟部門的建立，在各種因素的影響下，施工企業的產值雖在不斷增加，但利潤卻沒有增加。建筑市場競爭日趨激烈，在競爭激烈的買方市場中，壓價壓標已成為建筑市場的普遍現象，工程壓價少則10％，甚至更多，直接影響了施工企業的經濟效益，另外，施工任務不足，僧多粥少，施工企業為了生存急于承攬工程施工任務，業主利用施工企業的這種心態，提出苛刻條件，迫使企業墊資施工，加大了施工企業資金周轉難度和風險，而且還有大部分業主把支付保證金作為招投標入圍先決條件，擠占施工企業資金，面對這種困境，施工企業唯一的出路就是要加強企業內部成本管理，壓縮成本支出來適用這種艱難的外部市場環境。
制造成本支出占工程總造價的比重較大，控制住了制造成就抓住了成本管理的源頭，制造成本的控制分為幾個方面，人工費的控制，材料費的控制，機械費的控制，間接費及其他直接費的控制，分包工程的控制等。首先是人工費，在人工費的分類中，一部分是自有工人的工資，一部分是民工費，另一部分是分包工程中人工費部分，不論具體的分類情況怎樣，人工費應以預算中含有的定額工日為計算依據，在實際施工過程中加以控制，相關的工作人員在一個結算期內核實工作量，按工作量與民工人員結算，結算結果不應超過預算定額的范疇，合理安排施工工序，控制窩工，返工，入情工的開出，控制人工費降下來。材料費支出在工程項目總造價中一般要占到60％左右比例，控制好材料成本費用，對成本管理起著決定的作用，因此應加強材料的管理與核算工作，原材料從采購，進場，領用，耗用等的各個環節嚴格管理，在材料采購上應按計劃合理購入原材料，減少資金占用，采購時引入市場競爭機制，在保證原材料質量基礎之上，應引入多家供應單位競價的方式，采用低價供貨，首先在價格上使原材料成本降下來，在材料進場驗收時，項目一線的器材人員，應嚴格按項目上的規定，科學合理地計量材料的進場量，對于缺斤短兩的現象堅決予以杜絕，嚴格控制原材料的進場量，為材料的節約做好準備，在材料的領用與耗用上，應嚴格執行計限額領料，由一線責任工長監督使用，建立一套行之有效的獎罰機制，堅決杜絕浪費現象，把材料成本管理工作落實到每一個環節上，另外公司應定期組織相關部門的管理人員對各個工作崗位進行監督檢查，特別是抓好庫存盤點工作，作到賬物相符，賬實相符，嚴格把握材料費用這一關。
加強機械費用的開支與管理，對于現場使用的中小型機械采取控制占用量及使用時間的方法，合理安排施工機械使用計劃，加快周轉杜絕現場閑置，減少無償支出，對機械進場量，由項目負責人把關，由項目工長根據工程實際需要測算需進場機械量，并對每種機械使用情況有一個計劃，以免造成機械的停滯，加大成本負擔，對于大型機械如塔吊等訂一次性包死合同，將進退場，安拆裝卸一次性包死，協議中規定塔吊工作內容及時間，避免施工過程中不與配合臺班扯皮現象。對于電費控制長明燈的現象，全員動員，增強了每個人的成本意識，力爭合理安排施工工序，縮短大型機械及中小型機械費的占用時間，應提高其使用效率，從源頭上使機械費用開支降下來。在間接費與其他直接費支出方面，應嚴格控制招待費，差旅費，辦公費等費用的開支并嚴格按照規定執行，在施工現場管理人員的數量上應力求精簡，一人多能，盡量減少項目管理人員工資支出，使間接費用的開支控制在一個相對較低的水平上。在現場的臨時設施建設上除必要的臨時宿舍，辦公用房，現場必須的庫房，加工棚，操作合，現場以內的臨時道路，水池，圍墻，水電管線等設施外，不增加開支項目，控制開支標準，力爭降低臨時設施開支，
達到降低成本的目的。一項工程總是由土建以及多家外分包單位分工協作來完成的。加強外分包項目的核算與管理工作，提高企業的經濟效益，降低總承包的施工成本，對于民工的情包工程，應嚴格界定施工內容，在施工過程中由相關工長加以控制，嚴格執行，民工費的結算支出水平嚴格控制在預算定額以內，確保有效降低人工費開支水平，對于專業性較強的外分包單位，比如：挖土，打樁，防水，鋼結構等在與其訂立合同時，對工期，質量等各項指標保證的前提下，對有意參加競標的隊伍發出招標邀請函，對資質驗證，資金能力，抗風險能力，技術能力調查后，確定施工單位，多引進幾家符合標準的分包單位，使其分包單位之間競價，采用低價中標的方式，確保總包單位的成本費用能夠控制在一個相對較低的水平上，同時也能夠轉嫁部分經濟上與資金上的風險，在外分包單位的管理與協調上，總包方應向分包單位按其造價的一定比例收取管理費及服務費，力爭開源節流，分散市場風險，降低成本，提高企業的市場竟爭能力。
總之，成本管理是一個全面，系統和前后連貫的過程，不僅在施工過程中實行動態控制，還應做好結算成本分析，總結實際的成本數據，按工程對其進行分類整理，總結經驗，為企業的生存與發展奠定基礎。
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