在經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)革命的影響下，國際制造業(yè)的生產(chǎn)方式正在發(fā)生深刻的變化。本文介紹九十年代以來日本制造業(yè)界為適應(yīng)經(jīng)濟全球化和信息化而展開的變革嘗試，以展現(xiàn)國際制造業(yè)在生產(chǎn)方式上的最新發(fā)展。所以要介紹日本的制造業(yè)，是因為日本是二十世紀的世界制造大國，日本的一流制造公司至今仍然是國際制造業(yè)的佼佼者，它們的技術(shù)探索和組織創(chuàng)新代表著國際制造業(yè)的前沿。
一. 制造業(yè)生產(chǎn)方式面臨的新挑戰(zhàn)
進入九十年代以來，制造業(yè)領(lǐng)域中的生產(chǎn)方式受到了來自兩個方面的挑戰(zhàn)。
一種挑戰(zhàn)來自“數(shù)字化革命”。發(fā)達的信息技術(shù)極大地增強了個人的信息處理能力，并導致知識信息的模塊化和知識“可讓渡性”（alienability）的提高。這使企業(yè)間交易成本下降，企業(yè)的組織規(guī)模趨于小型化和多樣化（disintegration）。但通訊成本和交易成本的下降，也使企業(yè)間通過互聯(lián)網(wǎng)相互依存的可能性大大提高，從而導致企業(yè)間信息交流密度的上升和企業(yè)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)化。
經(jīng)濟的信息化和網(wǎng)絡(luò)化使企業(yè)的競爭優(yōu)勢越來越依賴于人力資本。對于傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)來講，獨特的機器設(shè)備、常年積累起來的經(jīng)驗或者依存于特定企業(yè)的技術(shù)等等因素自然而然地成為領(lǐng)先企業(yè)的保護屏障，使其能在較長的時間內(nèi)享有先行者的創(chuàng)新利潤。但在互聯(lián)網(wǎng)時代里，由于技術(shù)的迅速更新，以及金融制度的高度發(fā)達使資金籌措成本顯著降低，領(lǐng)先企業(yè)越來越難以長期保有其創(chuàng)新利潤。結(jié)果，對于企業(yè)的生存和發(fā)展來講，更具決定性的因素變?yōu)橐来嬗趥€人的知識、能力或經(jīng)驗。能否以某種方式留住優(yōu)秀的員工并為其提供恰當?shù)募睿蔀闆Q定企業(yè)價值源泉的關(guān)鍵。在這方面，除了各種形式的收入激勵外，自我價值的實現(xiàn)、源于工作成就的滿足感等等也成為重要的因素。使作業(yè)者服從機器的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式變得不合時宜，作業(yè)方式和作業(yè)環(huán)境的“人性化”要求突出起來。
另一種挑戰(zhàn)來自市場需求的多變化。這主要源于以下三個要素：
⑴ 需求的多樣化和個性化。在許多國家，首先是發(fā)達國家里，消費者對商品和服務(wù)的偏好趨于個性化和不確定。結(jié)果，市場需求的變化變得越來越難以把握。即使能生產(chǎn)出某種商品，仍不清楚它是否正好能滿足消費者的需要，也不清楚客戶的數(shù)目是否會達到一定數(shù)量規(guī)模，更不清楚這種需求能持續(xù)到何時。
⑵ 隨著消費需求的個性化，企業(yè)間圍繞產(chǎn)品差異的競爭也具有了你死我活的性質(zhì)。常常出現(xiàn)這樣一種情況，即某一企業(yè)剛剛開發(fā)出一種獨具一格的產(chǎn)品并獲得了消費者的好評，其他廠商會很快跟進、模仿，從而使先行廠商迅速喪失領(lǐng)先地位。而且，越是那些被公認為有發(fā)展前景的市場，各廠商越是有意識地傾注資源，競爭就越激烈。而經(jīng)濟的全球化更使得這樣的競爭在很短的時間內(nèi)擴展為世界范圍的激烈爭奪。各廠商根本無法預料什么時候、從什么地方會出現(xiàn)什么樣的競爭對手來。
⑶ 技術(shù)創(chuàng)新日益加速，商品的革新和生產(chǎn)工藝的革新都在以前所未有的速度展開，產(chǎn)品和工藝的生命周期急劇縮短，價格戰(zhàn)空前激烈，這使得那些規(guī)模大、投資高、回收期長的大型生產(chǎn)設(shè)備變得不合時宜。
在日本，市場需求的不確定因泡沫經(jīng)濟的破滅而顯得格外突出。迄八十年代末期止，日本企業(yè)所面臨的國內(nèi)市場基本上屬于不斷擴張的市場。那時，只要生產(chǎn)出了好的產(chǎn)品，即使一時銷售不暢，俟市場好轉(zhuǎn)后也都能銷售出去。因而日本的制造廠商中有一種重技術(shù)、輕市場的經(jīng)營傾向。企業(yè)家們認為，企業(yè)競爭的關(guān)鍵在于能否做出好產(chǎn)品，銷路總是有辦法的。但進入九十年代后，日本經(jīng)濟陷入長期的結(jié)構(gòu)性蕭條，需求持續(xù)低迷。日本的制造業(yè)公司開始面臨不僅沒有增長、而且還不斷萎縮的市場。許多產(chǎn)品一旦淪為庫存，就可能成為死貨，永無售出之日。
面對這種高度不確定的市場，企業(yè)在經(jīng)營上常常面臨兩類尷尬：其一，好不容易生產(chǎn)出來的產(chǎn)品賣不出去，形成積壓；其二，市場急需的產(chǎn)品不能及時供應(yīng)，坐失商機。也就是說，需求的多變和個性化往往使企業(yè)陷于積壓與缺貨并存、設(shè)備閑置與供不應(yīng)求共生的窘境。不規(guī)則的需求常迫使企業(yè)擱置原定生產(chǎn)計劃，以應(yīng)付客戶的一時之需。這不僅打亂企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)奏，而且由于大量應(yīng)急性地追加采購和非常規(guī)作業(yè)，必然導致成本高企，效率低下。這樣的狀況一旦成為常態(tài)，企業(yè)就容易陷入經(jīng)營失控、效益惡化的困境難以自拔。所以，在高度不確定和個性化的市場環(huán)境中，經(jīng)營上的機敏性變得生死攸關(guān)。能否根據(jù)客戶的要求迅速變換生產(chǎn)內(nèi)容和規(guī)模，比競爭對手更快、更早、更好地對市場需求的正反向變化做出有效的即時反應(yīng)，并抑制經(jīng)營和生產(chǎn)過程中的冗余作業(yè)和無謂消耗，成了企業(yè)競爭的戰(zhàn)略重點。
二. 以人為主還是以自動化設(shè)備為主？
大概從七十年代后半期起，日本制造業(yè)的大公司開始積極探索制造生產(chǎn)自動化技術(shù)。從工業(yè)機器人、數(shù)控機床這類單臺自動化設(shè)備的采用，到柔性加工系統(tǒng)（FMS）、自動化工廠（FA）到電腦整合制造系統(tǒng)（CIM）的導入[1]，極大地提高了日本公司在生產(chǎn)上的數(shù)字化、自動化程度。這類生產(chǎn)方式的基本特征是憑借大型計算機系統(tǒng)和信息技術(shù)，不斷地提高生產(chǎn)的自動化和信息集中處理程度，大幅度減少生產(chǎn)過程對人的依賴。這類高度自動化的生產(chǎn)系統(tǒng)在硬件上主要體現(xiàn)為無人倉庫、自動化生產(chǎn)線、無人搬運車等工廠自動化設(shè)備的密集采用。當時，人們認為這樣的生產(chǎn)系統(tǒng)是“柔性的”（flexible），它能實現(xiàn)“物流”與“信息流”的同步，使生產(chǎn)與需求貼得更緊密。
然而，經(jīng)過一段時間的嘗試，人們發(fā)現(xiàn)，這類大型自動化生產(chǎn)系統(tǒng)的“柔性”并不如預期的那么顯著。尤其是在進入九十年代后，需求低迷，競爭激化，日本企業(yè)面臨著經(jīng)營機敏性方面的殘酷競爭，如何適應(yīng)品種、批量的反復多變并做到及時供貨成為商場決勝的關(guān)鍵，而依賴大型計算機的高度自動化生產(chǎn)系統(tǒng)卻無法適應(yīng)這種競爭的需要。
首先，多變的市場需求要求對生產(chǎn)設(shè)備、工具、輔助設(shè)施、系統(tǒng)設(shè)置、工廠布局、存貨結(jié)構(gòu)等實施頻繁的轉(zhuǎn)換和調(diào)整，而一體化的大型自動化生產(chǎn)系統(tǒng)高度復雜，往往無法在短時間內(nèi)頻繁地承受這類轉(zhuǎn)換。
其次，這樣的自動化生產(chǎn)系統(tǒng)，要求將銷售、生產(chǎn)、采購等各個環(huán)節(jié)聯(lián)網(wǎng)，但這要求各環(huán)節(jié)廠商之間在通訊和控制方式上實現(xiàn)標準化和一體化。這不僅涉及巨額投資，而且要求制造公司與其上下游協(xié)作廠商（供貨商和銷售商）形成穩(wěn)定的長期交易關(guān)系。但在多變和激烈的競爭環(huán)境中，要想形成這樣大范圍的長期協(xié)作關(guān)系，有相當?shù)碾y度。硬性維持這樣的協(xié)作關(guān)系，必然會導致交易關(guān)系的封閉和僵化，限制廠商的選擇范圍，從而降低整體的經(jīng)營效率。
再次，像CIM這樣的大型自動化生產(chǎn)系統(tǒng)需要巨額投資，但在需求極不穩(wěn)定且以小批量需求為主的環(huán)境里，要評價這類設(shè)備投資的效果十分困難。而且，因市場需求的多變性，這類生產(chǎn)系統(tǒng)的投資回收前景也很不明朗。
因此，進入九十年代后，隨著泡沫經(jīng)濟的破滅，日本制造業(yè)領(lǐng)域的大型自動化熱迅速退潮。許多大公司為了提高其經(jīng)營系統(tǒng)的靈活性，在其對大型自動化生產(chǎn)系統(tǒng)的投資尚未收回的情況下，紛紛拆除這些系統(tǒng)，轉(zhuǎn)向了一種更富靈活性的生產(chǎn)方式——“作業(yè)站生產(chǎn)”方式（cell production或cellular production）。
這里所說的“作業(yè)站”是指生產(chǎn)上的一個組織單位。一個作業(yè)站配備有生產(chǎn)一類產(chǎn)品的全套設(shè)備，同時還配有一名或若干名掌握多種技能、能熟練使用這些設(shè)備的全能作業(yè)者。每個作業(yè)站獨立完成整個產(chǎn)品的全部生產(chǎn)作業(yè)。整個車間或工廠則由多個作業(yè)站組成。
目前日本制造業(yè)中的作業(yè)站大體有三種方式（見圖）：一種是“分割方式”，即在一個作業(yè)站中配備幾名工人，他們按照一定的工序分工共同生產(chǎn)一種產(chǎn)品；另一種是“單人方式”，即一個工人負責一個作業(yè)站中的全套作業(yè)（包括檢查作業(yè)）；最后是“巡回方式”，既由若干名承擔全套工序作業(yè)的工人按一定的先后順序依次使用同一套作業(yè)站設(shè)備。
分割方式可算是迷你型流水作業(yè)線，由于同一作業(yè)站內(nèi)的幾名作業(yè)者之間仍有一定的分工，所以是流水線生產(chǎn)方式與作業(yè)站生產(chǎn)方式之間的一種過渡形式。“單人方式”的作業(yè)站只配備一名工人，并由他承擔站內(nèi)全部作業(yè)任務(wù)，因而就作業(yè)站的配置效率而言，它是三種方式中最佳的。但這種方式要求為每名作業(yè)者配備全套作業(yè)站設(shè)備（在將檢查工序也包含在作業(yè)站中時尤其如此），因而所需的設(shè)備投資也較大。而“巡回方式”既實現(xiàn)了由單人承擔全部作業(yè)工序的目的，又能由幾名工人共同使用同一套作業(yè)站設(shè)備，因而有可能提高設(shè)備利用效率。但站內(nèi)作業(yè)速度最低的工人有可能成為整個作業(yè)站運轉(zhuǎn)效率的制約因素。
與大型流水生產(chǎn)線方式相比，作業(yè)站生產(chǎn)方式有著明顯的優(yōu)點：
首先，大型的流水作業(yè)生產(chǎn)線一旦落成，要想保證高效率，就要使整個生產(chǎn)線盡可能滿負荷地運轉(zhuǎn)。但在市場需求很不確定的情況下，這是難以做到的。而作業(yè)站生產(chǎn)方式則可以通過增減開工的作業(yè)站數(shù)目以及每個作業(yè)站的運轉(zhuǎn)速度，靈活地變換產(chǎn)量。
另外，大型自動化生產(chǎn)系統(tǒng)在變更產(chǎn)品的種類、規(guī)格時，大都要改變和調(diào)整生產(chǎn)線的參數(shù)、刀具、附屬設(shè)備等等，這就難免要花費不少人力、物力和調(diào)試時間。有時還需要改變生產(chǎn)現(xiàn)場的設(shè)備布局，進行不同程度的技術(shù)改造。而作業(yè)站方式以作業(yè)者的多能化或全能化為基礎(chǔ)，主要靠人的靈活性來應(yīng)對市場需求的多變性。因而在轉(zhuǎn)換產(chǎn)品品種時，不需要或只需要少量的設(shè)備、工具調(diào)整。這就大大提高了生產(chǎn)系統(tǒng)的整體可切換性，降低了轉(zhuǎn)換品種、批量的成本和時間。這是作業(yè)站生產(chǎn)方式最突出的優(yōu)點。日本專家稱這種生產(chǎn)方式為“依存于人的生產(chǎn)方式”（ヒトに依存した生産形態(tài)）。
其次，大型的自動化流水生產(chǎn)線往往需要依賴大型的計算機控制系統(tǒng)，其所需設(shè)備往往高度復雜且價格昂貴，而作業(yè)站一般無需這類控制系統(tǒng)。作業(yè)站中使用的設(shè)備和工具要簡單得多，往往可以由工廠自行開發(fā)制造，因而其價格也遠低于大型自動化系統(tǒng)。因而有關(guān)專家稱作業(yè)站生產(chǎn)為“低成本自動化”（low cost automation, LCA）。
再次，大型流水作業(yè)線的生產(chǎn)中，因不同操作者的作業(yè)速度有差異，在不同作業(yè)者和作業(yè)環(huán)節(jié)之間難免會出現(xiàn)半成品或零部件的積存、等待現(xiàn)象。這種等待中的半成品或零部件積少成多，往往會在生產(chǎn)過程中造成相當可觀的非自覺庫存和資金占用。而作業(yè)站生產(chǎn)方式中，各個作業(yè)者獨立作業(yè)，在速度上不相互牽制，消除了各個環(huán)節(jié)之間或作業(yè)者之間的緩沖性半成品積存，從而能顯著降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。
最后，由于整個企業(yè)的生產(chǎn)活動是分別由許多相對獨立的作業(yè)站來完成，就使得企業(yè)可以分別就各個作業(yè)站指定目標客戶或重點產(chǎn)品，多個作業(yè)站同時面向多個不同的客戶，在一個工廠中形成所謂“并行生產(chǎn)”（current production）。在這種生產(chǎn)方式中，客戶甚至可以直接進入生產(chǎn)現(xiàn)場，與具體的作業(yè)站洽商訂單的生產(chǎn)或交貨。因此，作業(yè)站也被稱為“工廠中的工廠”（plant-within-plant）。這種方式有可能取消生產(chǎn)企業(yè)與客戶之間的分銷環(huán)節(jié)（distribution），從而最大限度地縮短企業(yè)生產(chǎn)活動與客戶需求之間的距離，提高企業(yè)對需求變動做出即時反應(yīng)的能力。
據(jù)日本一橋大學經(jīng)濟研究所的有關(guān)專家在1997年初進行的調(diào)查，日本已經(jīng)采用作業(yè)站生產(chǎn)方式的企業(yè)中，有一半以上的企業(yè)是在調(diào)查前1～3年內(nèi)（即1993年或1994年后）導入作業(yè)站生產(chǎn)方式的。其中采用率較高的行業(yè)是一般機械（66.67%）和電氣機械（60.87%）。按企業(yè)規(guī)模來看，采用率較高的企業(yè)主要是雇用人數(shù)在500～999人之間的中型企業(yè)（66.67%）和雇用人數(shù)在1000人以上的大型企業(yè)（57.14%）。而且，在已經(jīng)采用作業(yè)站生產(chǎn)方式的企業(yè)中，目前已部分拆除了大型流水生產(chǎn)線的企業(yè)和準備在將來全部拆除大型流水生產(chǎn)線的企業(yè)都占多數(shù)。這意味著，作業(yè)站生產(chǎn)方式已被這些企業(yè)視為大型流水生產(chǎn)線的替代方式。
被調(diào)查企業(yè)對作業(yè)站生產(chǎn)方式的優(yōu)點大體歸納如下：能減少工時，縮短從訂貨至交貨的時間（lead time）；易于進行品種、產(chǎn)量多變的生產(chǎn)（日語中稱此為“變種變量生產(chǎn)”）；易于壓縮庫存和實現(xiàn)即時生產(chǎn)（just in time, JIT）;有利于節(jié)省人力，等等。下表顯示了部分企業(yè)在采用作業(yè)站生產(chǎn)方式后的效率改善情況。另外，被調(diào)查企業(yè)還反映，采用作業(yè)站生產(chǎn)方式的人員精簡率一般在20～40%之間。
三. 一個成功案例：佳能公司
佳能公司是在1998年初開始嘗試采用作業(yè)站生產(chǎn)方式的。最初進行試點的是佳能公司設(shè)在長濱的激光打印機制造廠。剛開始時，因員工不熟悉，工廠的生產(chǎn)效率沒有提高反而下降了。但隨著生產(chǎn)一線的員工逐步了解和熟悉這種生產(chǎn)方式，并自發(fā)地投身于生產(chǎn)革新，作業(yè)站方式的優(yōu)越性開始顯現(xiàn)出來。這主要表現(xiàn)為以下幾個方面：
首先是相關(guān)工具和設(shè)備方面的革新。在采用大型流水線生產(chǎn)方式時，必要的設(shè)備和工具都要向外部的設(shè)備供應(yīng)商定制。這樣的設(shè)備和工具往往體積大，操縱難，在作業(yè)站中難以使用，造價也高。而在改用作業(yè)站方式后，由于生產(chǎn)場地變小，大型工具和設(shè)備無法適應(yīng)，工人們便自行開發(fā)適用的工具和輔助設(shè)備。這些設(shè)備大都輕薄短小，操作簡單，造價也不高。結(jié)果導致工廠在設(shè)備、工具方面的開支顯著下降。比如，在大型流水生產(chǎn)線的生產(chǎn)中，為檢查打印機字跡精度要使用一種圖像檢測設(shè)備，它的體積有復印機那么大，價格要600萬日元一臺。但改用作業(yè)站方式后，工廠開發(fā)出了一種小型的圖像檢驗設(shè)備，可以直接置于普通的桌子上，而且造價也只有50萬日元一臺。原來與流水生產(chǎn)線配套的零部件搬運機是一種要靠馬達驅(qū)動的機動車輛，采用作業(yè)站方式后它被一種單人手推車所取代。另外，原來存放半成品的大型自動倉庫也被廢除，只在各個作業(yè)站近旁一定的空間內(nèi)放置最低限度的半成品或零部件。這就大大削減了半成品的庫存和作業(yè)空間。從1998年至2000年的三年內(nèi)，由于作業(yè)站方式的推廣，該工廠每年都節(jié)省出了約一萬平米的作業(yè)空間來。
其次是作業(yè)人員的精簡。與大型流水線生產(chǎn)方式相比，作業(yè)站生產(chǎn)方式能大幅度地精簡作業(yè)人員。佳能長濱打印機制造廠自1998年初導入作業(yè)站生產(chǎn)方式以來三年內(nèi)的人員精簡的情況見下表。
年份精 簡 人 員 節(jié)約勞力成本
1998年 212人 5.3億日元
1999年 280人 6.1億日元
2000年 728人 7.2億日元
再次，企業(yè)適應(yīng)客戶要求的能力大大增強。過去，長濱工廠一般要在正式生產(chǎn)的三個月之前定好生產(chǎn)計劃，也就是說客戶至少要提前三個月向該工廠提出訂貨。但在導入作業(yè)站生產(chǎn)方式之后，這種計劃周期縮短為兩個月。而且，只要能提前兩周通知工廠，就可以修改模型。
生產(chǎn)效率的改善在長濱打印機制造廠的經(jīng)濟效益上得到了集中的反映。1998年佳能長濱工廠的銷售額約為1300億日元，到2000年該廠的銷售額降為1020億日元，但該廠同期的稅后利潤卻翻了一番，其間生產(chǎn)成本的降低之顯著不難想見。
一線生產(chǎn)方式的根本變革還引發(fā)了工廠內(nèi)其他經(jīng)營環(huán)節(jié)的連鎖變革。
首先，長濱工廠將富余出來的場地借給零部件供應(yīng)商，從而進一步壓縮了工廠自己的零部件庫存量。同時，他們還鼓勵零部件供應(yīng)商也采用作業(yè)站生產(chǎn)方式，以進一步提高打印機制造廠的生產(chǎn)靈活性。
其次，在人事管理上，作業(yè)站方式提供了強化激勵的有效手段。在流水線生產(chǎn)方式中，許多作業(yè)者在同一條流水線上共同作業(yè)，很難清晰地識別個人的實際貢獻，因而留有個人“搭便車”和偷懶的余地。而在作業(yè)站生產(chǎn)方式中，作業(yè)團隊的規(guī)模顯著縮小，每個作業(yè)者的產(chǎn)量、質(zhì)量和消耗變得易于衡量和控制，從而為強化人事管理和業(yè)績激勵創(chuàng)造了有利的前提。
再次，作業(yè)站方式的導入使工廠的計劃管理大大簡化。過去的生產(chǎn)管理部門主要靠各種圖表來把握生產(chǎn)進度、制訂計劃，常常很費時間。但采用作業(yè)站生產(chǎn)方式后，只需各個作業(yè)站的負責人在成品存放處的告示板上標明其作業(yè)站的計劃目標和實際產(chǎn)量，整個工廠的生產(chǎn)進度就一目了然。這樣，生產(chǎn)管理部門就可以將主要精力轉(zhuǎn)向質(zhì)量管理等方面。[NextPage]
進入1999年后，隨著長濱打印機制造廠采用作業(yè)站生產(chǎn)方式的好處逐漸顯露，佳能公司領(lǐng)導層著手在佳能集團的所有企業(yè)中推廣這種生產(chǎn)組織形式。最先跟進的是佳能公司在茨城縣取手市的復印機制造廠。該工廠中曾設(shè)有九條120米長的復印機裝配流水線，在導入了作業(yè)站生產(chǎn)方式后，這九條裝配線在1999年里被全部拆除。改革使該廠的人均產(chǎn)量達到了原來的1.2～1.3倍，而且復印機的經(jīng)常庫存量也由原來的1.8個月下降為1個月。與長濱打印機廠一樣，在導入作業(yè)站生產(chǎn)方式的過程中，取手工廠的員工們也開發(fā)出了一系列適用于新生產(chǎn)方式且成本較低的作業(yè)工具和設(shè)備。1999年里，佳能集團中轉(zhuǎn)向作業(yè)站生產(chǎn)方式的工廠還有位于大分市安岐町的照相機制造廠、位于茨城縣莖崎町的化學合成品制造廠、位于福島市的噴墨打印機制造廠等等。2000年4月，佳能公司總部還召集其十個海外生產(chǎn)基地的總經(jīng)理，部署在海外生產(chǎn)基地推廣作業(yè)站生產(chǎn)方式。
佳能公司所以能在短短的兩年時間內(nèi)，大刀闊斧地推廣作業(yè)站生產(chǎn)方式并取得成功，主要是由于佳能公司領(lǐng)導層的經(jīng)營觀念發(fā)生了根本的變化。他們從傳統(tǒng)的制造理念中跳了出來，徹底地貫徹了以現(xiàn)金流為核心的戰(zhàn)略思想。所謂以現(xiàn)金流為核心，就是著眼于企業(yè)財務(wù)狀況，以企業(yè)資金利用效率為衡量經(jīng)營業(yè)績的主要指標。根據(jù)這種理念，任何長期占用企業(yè)資金、但不能為企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金收益的項目，不論其在技術(shù)上有多么充分的理由，都應(yīng)該被放棄。基于這種理念，佳能公司領(lǐng)導層深刻認識到了大型自動化流水生產(chǎn)線的弊端。在他們看來，使企業(yè)資金沉淀下來的大型設(shè)備、半成品和庫存完全是企業(yè)經(jīng)營中的“邪惡”，而以往一些日本制造業(yè)公司將源于生產(chǎn)過剩的庫存產(chǎn)品推給銷售公司，以實現(xiàn)母公司銷售目標的做法更是“邪惡的極致”。
全面地轉(zhuǎn)向作業(yè)站生產(chǎn)方式使佳能公司戲劇性地改善了整個集團的資金利用狀況。在嘗試作業(yè)站生產(chǎn)方式前的1997年12月份，佳能集團的合并結(jié)算中純現(xiàn)金收支項下是225億日元的赤字。但在開始引入作業(yè)站生產(chǎn)方式的第一年（1998年）的12月份，佳能集團的合并報表中，純現(xiàn)金收支項下就出現(xiàn)了312億日元的黑字。到1999年末，佳能全集團的合并純現(xiàn)金收支黑字擴大為1080億日元，而2000年末全集團的現(xiàn)金收支盈余又進一步增加到1338億日元。同時，全集團的半成品和產(chǎn)品庫存量在1998年末時為1003億日元，到1999年末就被削減至850億日元。此外，全集團還獲得了精簡人員9900名和作業(yè)場地38萬平米的“外快”。這些人員和場地的精簡在2000年一年中就為佳能集團節(jié)省開支達117億日元。可見，作業(yè)站生產(chǎn)方式不僅實現(xiàn)了一線生產(chǎn)方式的合理化，而且還大大提高了整個集團的資產(chǎn)利用效率。
佳能公司厲行改革的另一個動因是要應(yīng)對源于海外低勞力成本的競爭。但是，佳能公司的領(lǐng)導層明白，作業(yè)站生產(chǎn)方式不可能根本扭轉(zhuǎn)日本高勞力成本的競爭劣勢，要想保持原有的國際競爭優(yōu)勢，必須調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，向高技術(shù)和高附加值產(chǎn)品的制造轉(zhuǎn)移。目前佳能集團領(lǐng)導層看好的方向是所謂“裝置產(chǎn)業(yè)”。日語中的“裝置產(chǎn)業(yè)”一詞本來主要指鋼鐵、化工那樣需要大型設(shè)備裝置并進行連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)。但在佳能公司的產(chǎn)品鏈中，所謂裝置產(chǎn)業(yè)是指復印機、打印機上使用的調(diào)色劑、油墨、墨盒之類的化學合成產(chǎn)品的生產(chǎn)活動。這類產(chǎn)品的技術(shù)訣竅不易模仿，產(chǎn)品的附加價值高，且勞力成本在產(chǎn)品成本中比重不大，因而是較易于發(fā)揮佳能公司技術(shù)優(yōu)勢的領(lǐng)域。而且，佳能領(lǐng)導層所矚目的裝置產(chǎn)業(yè)并不需要靠大型設(shè)備裝置的規(guī)模經(jīng)濟來取勝。相反，佳能的目標是要改造原有的生產(chǎn)裝置，使其盡可能小型化和單功能化。一個工廠包含多套這樣的“單能裝置”，然后靠改變單能裝置的臺數(shù)和組合來靈活地變換產(chǎn)量和品種。也就是說，佳能領(lǐng)導層在改革其機電產(chǎn)品生產(chǎn)方式的同時，還在考慮按作業(yè)站生產(chǎn)方式的思路改造其化學合成產(chǎn)品的生產(chǎn)方式。他們的目標是要建立能適應(yīng)多品種、小批量生產(chǎn)需要的輕薄短小型高附加值化工產(chǎn)業(yè)。
四. 作業(yè)站生產(chǎn)方式與產(chǎn)銷一體化
日本的專家大都認為，作業(yè)站生產(chǎn)方式的源頭在于豐田生產(chǎn)方式（Toyota production system, TPS），它與豐田生產(chǎn)方式中的U字形流水生產(chǎn)線很接近（見圖）。
豐田生產(chǎn)方式的精髓在于所有生產(chǎn)活動的“即時性”（just in time），即強調(diào)生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)都在必要的時間按必要的數(shù)量供給必要的物品。這需要兩個條件，一是要有嚴密的生產(chǎn)計劃，二是要與供應(yīng)商和銷售商建立良好的協(xié)作關(guān)系。這實際上是在通過有意識地協(xié)調(diào)從采購、生產(chǎn)到銷售各個環(huán)節(jié)的經(jīng)營活動，實現(xiàn)生產(chǎn)與銷售的一體化。但是，豐田生產(chǎn)方式的產(chǎn)銷一體化還缺乏現(xiàn)代IT革命的基礎(chǔ)，它主要是以豐田公司內(nèi)部獨特的企業(yè)文化為基礎(chǔ)的。因此，盡管豐田生產(chǎn)方式名揚四海，但在國際制造業(yè)領(lǐng)域的普及程度并不高，甚至在日本的一般機電產(chǎn)業(yè)中也沒能普遍推廣開來。
現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為在更大范圍內(nèi)實現(xiàn)產(chǎn)銷一體化創(chuàng)造了條件。依靠各類新型的信息技術(shù)，制造業(yè)的生產(chǎn)方式正朝著所謂“大工廠定制”（mass-customization）方式轉(zhuǎn)換。即在零部件標準化、模塊化的基礎(chǔ)上，使整個大型工廠完全按單個客戶的具體訂單來進行生產(chǎn)。而作業(yè)站生產(chǎn)方式正是適合這類經(jīng)營要求的生產(chǎn)形式。
另一方面，日本公司采用作業(yè)站生產(chǎn)方式的經(jīng)驗也表明，作業(yè)站只是一種生產(chǎn)環(huán)節(jié)的組織形式，孤立地采用作業(yè)站方式，對提高企業(yè)經(jīng)營的機敏性、提高企業(yè)效率的作用是有限的。要想根本刷新企業(yè)的經(jīng)營面貌，必須在導入作業(yè)站生產(chǎn)方式的同時，對企業(yè)的整個業(yè)務(wù)流程和管理體制進行重組。佳能公司在全面推廣作業(yè)站生產(chǎn)方式的過程中就體會到，“如果只進行工廠生產(chǎn)方式改革的潛能為一的話，那么將生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改革與研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、采購、配送、營銷、人事等各個環(huán)節(jié)的改革結(jié)合起來所具有的潛力就是三百”。
日本公司的這種經(jīng)驗與發(fā)軔于美國管理學界的供應(yīng)鏈管理（supply chain management, SCM）方法不謀而合。這套管理方法的核心思想是依靠信息技術(shù)，將企業(yè)中從采購到銷售各個環(huán)節(jié)部門的工作流程貫通起來，實現(xiàn)整體優(yōu)化控制，以最大限度地抑制企業(yè)經(jīng)營中的無效活動和資源閑置，并提高整個企業(yè)的經(jīng)營機敏性。而作業(yè)站生產(chǎn)方式恰好為這種管理方式提供了一個恰當?shù)纳a(chǎn)組織平臺。
例如，對集團價值流程的全面重組改變了佳能集團內(nèi)工廠與事業(yè)部和銷售公司的關(guān)系。原來月生產(chǎn)計劃的制定權(quán)掌握在事業(yè)部，但現(xiàn)在它被下放給各個工廠，工廠負責人可以在逐日檢查庫存量的基礎(chǔ)上，以周為單位制訂生產(chǎn)計劃。由此，從銷售部門獲得訂單到工廠向客戶發(fā)貨的周期（lead time）從原來的三個月縮短為一個月。而各事業(yè)部則可以將精力集中于產(chǎn)品開發(fā)、營銷策劃等方面。從2001年起，佳能公司與國內(nèi)的11家關(guān)聯(lián)公司一起全面導入了“網(wǎng)絡(luò)采購”系統(tǒng)。這個采購網(wǎng)絡(luò)涉及對象企業(yè)1300多家。它使佳能集團每年總金額達11000億日元的采購業(yè)務(wù)中有95%可以通過網(wǎng)絡(luò)完成。與傳統(tǒng)的采購方式相比，網(wǎng)絡(luò)采購使企業(yè)的采購周期從10天縮短為3天，決定發(fā)訂單的時間從3天縮短為1天。另外，佳能公司總部還利用信息技術(shù)統(tǒng)一了整個集團在全球的產(chǎn)品編碼，從而為整個集團在全球范圍內(nèi)優(yōu)化庫存、壓縮成本創(chuàng)造了前提。
與大型流水生產(chǎn)線方式要求盡量分解和簡化復雜的作業(yè)活動不同，作業(yè)站生產(chǎn)方式要求將原來分別由不同作業(yè)者承擔的多項作業(yè)合并成一個人或幾個人的作業(yè)，因而作業(yè)站生產(chǎn)方式對作業(yè)者技能和責任心的要求高于大型流水線生產(chǎn)方式。因此，作業(yè)站生產(chǎn)方式的導入對企業(yè)人事管理制度和工資制度也提出了挑戰(zhàn)。日本大公司以往的人事體制不如歐美企業(yè)那么突出個人。事實上的終身雇用制、年功序列制等有利于在企業(yè)中營造“家族”氛圍，但不利于激勵個人的自主性和積極性。而作業(yè)站生產(chǎn)方式將作業(yè)單位劃小，使個人的工作業(yè)績變得易于考核，這就從基礎(chǔ)上動搖了日本大公司傳統(tǒng)的人事管理體制，建立更富競爭性的人事管理體制和工資制度變得勢在必行。
五. 歐美制造業(yè)界對“柔性生產(chǎn)”的追求
以上主要介紹了日本公司的生產(chǎn)方式改革，但這并不意味著追求柔性生產(chǎn)的努力只存在于日本。實際上，類似的追求在歐美制造業(yè)領(lǐng)域中也已出現(xiàn)。
在1980年前后，歐美制造業(yè)公司也一度出現(xiàn)過追求高度自動化生產(chǎn)系統(tǒng)的熱潮，但結(jié)果與日本的情況類似，多數(shù)企業(yè)的自動化嘗試都因設(shè)備投資過高和系統(tǒng)靈活性不足而遭到失敗。進入九十年代后，各國制造業(yè)界的注意力普遍轉(zhuǎn)向各種“低成本自動化”的技術(shù)和組織形式。其主要目的在于削減設(shè)備投資、提高設(shè)備利用率和企業(yè)經(jīng)營的機敏性。九十年代里互聯(lián)網(wǎng)的迅速普及為制造企業(yè)廣泛參與電子商務(wù)提供了廉價的手段，使得產(chǎn)銷一體化的發(fā)展大大加速。在此基礎(chǔ)上，制造業(yè)零部件的標準化和模塊化也為企業(yè)制造活動的“柔性化”開辟了全新的空間。
國際著名的電腦制造商康柏公司是積極采用作業(yè)站方式的企業(yè)。康柏公司在其位于美國、英國和巴西的工廠里導入了“單人方式”的作業(yè)站方式。其在德克薩斯州休斯敦市的總部工廠里則采用了三人一組的電腦組裝作業(yè)站。據(jù)說在這種作業(yè)站里，每臺電腦的組裝時間為10分鐘。一個作業(yè)站三班倒進行生產(chǎn)。
進入八十年代以來，美國服裝制作行業(yè)中也出現(xiàn)了與作業(yè)站方式類似的生產(chǎn)方式革新。因為從八十年代后半期起，服裝零售店開始在訂貨上出現(xiàn)了類似于即時生產(chǎn)（just in time）的需求。為了應(yīng)對這種需求，有些服裝廠將工人分成若干生產(chǎn)小組，每組人數(shù)從5人至30人不等。每個小組負責一種服裝“部件”（如衣襟）或整套服裝的生產(chǎn)。這樣的小組不僅要對產(chǎn)品制作負責，而且還要對產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗和設(shè)備保養(yǎng)負責，因而是一種類似于作業(yè)站的全能作業(yè)單位。這種方式使服裝廠能夠適應(yīng)客戶對即時生產(chǎn)和多品種小批量訂貨的需要。
但就作業(yè)站生產(chǎn)方式的應(yīng)用來看，歐美企業(yè)遠不如日本公司那么積極和有效。這大概可以從三個方面來解釋。
首先，前已指出，作業(yè)站方式是一種“依存于人的生產(chǎn)形態(tài)”，它主張將生產(chǎn)控制權(quán)力盡可能下放給生產(chǎn)一線的作業(yè)者，也強調(diào)作業(yè)現(xiàn)場人際關(guān)系的“人性化”。而這正是日本制造業(yè)企業(yè)的文化特征。所以，從文化或社會的淵源來講，日本企業(yè)可能比歐美公司更易于接受作業(yè)站生產(chǎn)方式。
其次，日本制造業(yè)正面臨以中國為首的東亞發(fā)展中國家制造業(yè)的有力競爭，在一定程度上阻遏日本制造業(yè)向海外遷移的勢頭，是日本公司積極導入作業(yè)站生產(chǎn)方式的一個重要目的。例如，佳能公司的取手市復印機制造廠在推行作業(yè)站生產(chǎn)方式時就提出過一個口號：“把就業(yè)機會留在國內(nèi)”。所以，日本公司或許比歐美公司更有動力采用能大幅度削減成本的作業(yè)站生產(chǎn)方式。
再次，日本是二十世紀里公認的國際制造大國，但中國等發(fā)展中國家在勞動密集型制造領(lǐng)域的崛起，正威脅著日本公司的制造優(yōu)勢。這也是令日本制造業(yè)的精英們心有不甘的。因此，日本的大型制造公司希望在將大量一般制造活動轉(zhuǎn)向海外的同時，能在日本本土保留一批高技術(shù)含量、高附加值的制造活動，從而保持日本公司在制造業(yè)高端產(chǎn)品領(lǐng)域中的領(lǐng)先優(yōu)勢。而作業(yè)站生產(chǎn)方式恰恰是適應(yīng)這一戰(zhàn)略需要的生產(chǎn)組織形式。
應(yīng)該看到，日本公司的這種努力是相當前衛(wèi)的，作業(yè)站生產(chǎn)方式是適應(yīng)成熟經(jīng)濟中市場需求特點的生產(chǎn)方式。盡管目前還無法斷定日本企業(yè)最終是否能夠保住其在制造業(yè)中的領(lǐng)先優(yōu)勢，但日本企業(yè)在作業(yè)站生產(chǎn)方式上的探索和創(chuàng)新肯定會對當代制造業(yè)生產(chǎn)方式的演變方向產(chǎn)生深遠影響。
六. 幾點評論
第一，作業(yè)站生產(chǎn)方式是一種革命性的創(chuàng)新，它打破了制造效率方面的傳統(tǒng)常識。由于福特生產(chǎn)方式的長期影響，制造業(yè)領(lǐng)域中一直存在著對作業(yè)標準化、嚴密分工和規(guī)模經(jīng)濟的高度推崇。細密分工，簡化作業(yè)，集中產(chǎn)銷，以獲取規(guī)模經(jīng)濟，成為二十世紀制造業(yè)生產(chǎn)方式演變的基本邏輯，大型工廠和高度自動化的流水作業(yè)線被奉為“發(fā)展和進步的象征”。但作業(yè)站生產(chǎn)方式的興起扭轉(zhuǎn)了制造業(yè)生產(chǎn)方式的演變路徑。它表明，大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)方式已經(jīng)走到盡頭，在需求個性化和多變化的時代，生產(chǎn)活動的機敏性比規(guī)模對效率更有決定意義。
第二，在決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營模式上，需求比技術(shù)更重要。僅僅掌握了技術(shù)上的優(yōu)勢，卻不注意把握需求的性質(zhì)和變化方向，往往會在戰(zhàn)略上將企業(yè)導向歧途。在市場經(jīng)濟中，技術(shù)只是手段，對技術(shù)和生產(chǎn)方式的取舍都必須服從市場需求的變化趨勢。而且，對于企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展來講，人總是主角，技術(shù)只能是配角。在適應(yīng)市場需求上，技術(shù)永遠不可能替代人。獲得和保有優(yōu)質(zhì)的人力資源是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的根本前提。
第三，據(jù)說中國正在成為“世界工廠”，但要說世界制造大國，中國還遠不夠格。在當前的國際制造業(yè)領(lǐng)域中，中國的真正優(yōu)勢僅廉價勞力一項，而在資金、技術(shù)、管理、營銷等所有決定制造企業(yè)核心優(yōu)勢的方面，中國距世界前沿還差得很遠。在中國這家“世界工廠”中，中國企業(yè)還沒有主導權(quán)。對此，中國人應(yīng)有足夠的清醒。
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：鞏經(jīng)理
：13915946763
：南京塞姆泵業(yè)有限公司
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