一、STC原有的進度管理
STC的前身STW是一個從計劃經濟時代發展起來的傳統國有企業，STW沒有訂單項目進度管理只有產品生產進度管理，其產品生產進度管理又帶有濃重的計劃經濟色彩，主要表現在以下二個方面：
1、生產進度計劃和生產進度控制都是憑經驗、拍腦袋管理。
廠長管主管廠長，主管廠長管車間主任，車間主任管工段長。行政領導就是業務領導，一級管理一級，全憑經驗各行其道，自以為是。具體而言，就是在生產計劃的安排上完全以經驗為主，這個產品大概要幾個月完成，腦袋一拍就成了。其次在生產計劃的執行上也是憑經驗，往往是上級下達命令某產品必須在什么時間完成就是什么時間。所造成的后果是計劃往往被執行到脫期的地步，即使有少量明明能提前交貨的產品也不去提前，而非要拖到時間節點才完成交貨，把可能的事情給辦成了不可能。總之全廠上下都積極性不高，主動性不夠。
2、生產進度管理有僵化和教條的傾向。
生產進度管理在經驗主義的管理模式下逐漸形成思維定式，具體表現在工藝的調整滯后于加工設備的升級換代，使用的一些原材料不能與時俱進等。如根據工藝編制說明，有些部套采用數控機床加工中心加工，一次就能完成，可是在工藝路線中還是先粗車后精車要分兩次來加工。又比如說汽輪機的外表面要刷油漆，在STW的生產路線表中有時標明的卻是一些市面上已經被淘汰過時的油漆品牌，譬如“五一”油漆廠的油漆，其時該廠早已倒閉。
合資公司的成立使STC摒棄了產品生產進度管理的模式，取而代之的是訂單項目進度管理，雖然尚不成熟，但相比STW而言已經是個不小的進步。
二、STC現階段的訂單項目進度管理
1、訂單項目進度計劃的編制
首先，公司整體的訂單進度計劃由計劃項目部根據歷史經驗在每季度初對本季度和今后三個季度一并下達，形成公司按月度編排的滾動生產計劃（見附件一）。表中顯示了每個月的機組盤車計劃（盤車計劃即機組總裝完工計劃，在計劃項目部成立之前，是以季度為單位編制盤車計劃），時間的最小精度是1個月。其實這樣的精度是遠遠不夠的，如月初盤車和月末盤車其間會相差近一個月。
然后由其它各部門圍繞上述計劃分頭細化。如技術部門，根據項目部排定的計劃做技術準備計劃，即完成設計、工藝、圖紙等技術準備任務；供應部門根據此計劃做備料采購計劃等。
2、訂單項目進度的執行
訂單項目進度計劃執行由制造部具體承擔。制造部門會將此計劃分解到車間。首先制造部將不同的產品分配到不同的車間，制定每個車間的月度完工計劃。然后對該進度計劃進行控制和考核，一般是雙重控制，一重是由車間主任包括車間計劃組分配協調、檢查任務完成情況。另一重是項目經理根據滾動生產計劃的要求，對該訂單項目的實際進度進行監督，參與協調一些偏差，或將大的偏差提交給更高層次的管理者解決。
對STC現行的訂單項目進度管理可以從以下二個方面進行評價：
1、近幾年的實踐表明，現行的訂單項目進度管理比計劃經濟時代明顯進步。首先，公司的生產進度計劃由季度計劃改為月度計劃，也就是說機組盤車的時間被界定在“月份”這個更小的時段內，計劃的精度提高了。其次項目受控率按季度考核能夠保證基本到位。比如2002年全年計劃盤車570萬千瓦，實際完成556萬千瓦；2003年安排完成780萬千瓦，實際完成812萬千瓦；2004年一季度安排240萬千瓦，由于春節長假及企業生產的非均衡性等因素，實際完成225萬千瓦。
2、還存在著明顯的缺陷。一是正如前面所言，訂單項目進度計劃的精度精確到“月”還是不夠的，比如月初盤車和月末盤車其間就會相差近一個月，應該進一步精確到“周”，最好精確到“日”。二是由于制造分工按產品分工，管理又是粗線條，所以在實際生產中往往會出現不均衡現象，造成資源浪費。比如某車間的三臺車床，某一時段會忙得團團轉，需要工人加班加點；而另一時段卻閑得發慌，門前冷落鞍馬稀。三是缺乏有效的偏差控制手段。一方面不能在最短的時間內發現偏差并解糾正偏差，另一方面即使很早發現偏差，但因為部門利益、集團利益等各種矛盾，使本來能夠協調的問題最終得不到妥善解決。
：鞏經理
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