我們公司是一個做電力MIS系統的軟件公司，規模比較小，只有30來個人，公司有自主開發的也算比較成熟的MIS軟件系統。
客戶是全國各市縣電業局，我們公司采用的是項目承包給制度，也就是合同簽下來后，公司領導根據該項目需求核定工作量，比如工作量是10人月，也就是相當于5人做2個月或者2人做5個月等等，然后規定1萬元1人月，也就是說這個項目承包給項目組10萬元，等驗收的時候，用這10萬元減去該項目組所有花費的成本就是該項目組的項目獎金。項目經理有絕對的權利，可以對該項目組成員每月進行考核，體現在工資上面，另外可以根據項目進展情況，增加或者減少項目組成員，還有分配項目組成員獎金的權利。
這種制度應用以來，項目組積極性很高，也大大的節約了成本，項目獎金也可觀，但是這也引起了一個問題出來，比如項目核定工作量是10人月，項目經理為了節約承包或者說自己賺錢，就一個人做，做7、8個月才驗收，或者開始2個人后來一個人做5個月才驗收，本來公司跟客戶簽合同要求4個月驗收，拖延工期對客戶關系和公司工程回款產生很大的影響。
這種方式成本是節約了，但進度受到了極大的影響，前段時間，我建議公司采用掙值法管理項目，但只對成本，好像對項目進度沒什么效果，請問有什么辦法解決嗎？能有什么辦法鼓勵大家做到提前或者按時項目驗收，怎么懲罰拖延驗收的行為，即使拖延了，也采用什么辦法盡量拖延時間短一點呢？進度管理用什么方法管理好呢？
分析1：
這個案例是由于業績考評制度存在一定的問題所造成的,對于項目團隊的任何一個人,需求進行激勵機制,以提高人員的積極性從而提高工作效率,采用業績考評制度,將團隊成員的工資與業績掛鉤是一種很好的激勵制度,但,該公司的業績制度存在一些致命的弱點,一,項目經理的獨權,這是很不合理的,任何一個團隊,項目經理不能有權力拖延項目的進度而減少人員,從而提高自己的收益,因此,在這一點上,業績制度應該加上項目質量跟獎金掛鉤,就算你一個人完成一年,只要你這樣影響項目質量,那么仍然不能有獎金;二,項目經理的考評應該跟其它成員分開,并加上管理績效;三,項目經理調配資源應該在公司有相應的制度進行考核,確定團隊資源是否應該調進調出;
分析2：
嚴格的講，項目經理是不能決定他的項目組成員的收入的，項目組成員的收入要通過績效來確定的。這個案例的情況也許在小公司能發揮他的積極的一面，但是要從長久的良性的一面看，不利于公司的發展，這個就是案例中的公司要決定得了。如果要公司發展好，就要嚴格的走項目管理，如果只是為了轉目前的錢，那就用現在的考核制度。
分析3：
項目經理不能參與到項目細節方面的設計。
只能起到監督及推動項目的執行進程。如果項目經理自己來做項目，那就不能稱之為經理人，而是技術人員或高級工程師，公司的高層應該有這樣一個清晰的概念。
當然經理人可以對項目技術方面給予支持，但不是自己做，經理人的時間要用在協調各個方面的配合，包括客戶、上層及技術人員之間的溝通與協調，在技術人員有困難的時候尋求最佳的解決方案。
經理人的待遇當然不能等同于技術員。
分析4：
成本控制是正確的，但是權下放的項目要有利潤指標，這樣就會在進度上有所作為了。單純的成本控制，對可以用人月橫豎對倒的項目而言，肯定會誘使項目經理前松后緊的安排人力資源，最終是引發潛在成本的激增，換句話說如果這樣的MIS產品是用于內部的，可能就要拖延一段時間，這段時間的戰略實施成本其實是有公司的管理成本在里面的，但對項目組而言是不計算在內的。引入利潤指標的目的就是告知項目經理，壓低成本并不能使他的利潤最大化，相對短的時間內贏得公司承諾的有限的利潤才是他們的目標。這樣就會在一定程度上解決拖期的問題。
：鞏經理
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