無論變化規模多大，首席執行官都必須在頭幾個月結束時，采取果斷行動，這一點很重要。“我們有一個研究發現，即首席執行官的主要貢獻是重新定義機構目標和方向。”
對于新上任的體育界、商界或政界領袖而言，頭100天具有重大的實際和象征意義。
在倫敦成功取得2012年奧運會主辦權的過程中，運動員出身的科勛爵(Lord Coe)擔任主席。他列出上任頭100天的日程重點，以此展開緊張的準備工作。
馬克·赫德(Mark Hurd)于4月取代被罷黜的卡莉·菲奧莉娜(Carly Fiorina)擔任惠普集團首席執行官，上任110天后，他的第一把火便是宣布大幅裁員。
法國新總理多米尼克·德維爾潘(Dominique de Villepin)承諾，在上任100天內，他將采取措施解決高失業率，以重拾選民信心。
在其名為《頭100天：新CEO的挑戰》( First 100 Days: the new CEO’s challenge)的文章中，管理咨詢公司Mercer Delta英國業務董事長瑪格麗特·埃克斯利(Margaret Exley)寫道：這頭三、四個月提供了獨一無二的機會之窗，但同時也帶來巨大風險。
“任何對公司有興趣的人士都會嚴密審視你的正式決定、日常行為和象征性舉動。你的一切言行都代表新領導層的觀點、基調、期待值和指導方向。”
要傾聽
托德·施蒂策(Todd Stitzer)2003年出任吉百利史威士公司(Cadbury Schweppes)首席執行官，他表示，在宣布戰略變化和允諾未來業績時，他面臨巨大壓力，人們常常公開鼓勵新領導層對過去提出批評。
“不要這樣做。”他建議說，“要走出總部辦公室，傾聽你的同事、客戶、消費者、股權持有者和金融界的意見，了解各方面對公司業務的見解。研究公司歷史、競爭對手和其它商業模式，這些都有助于完善你的計劃。在深思熟慮和仔細分析之后再宣布策略和計劃，一定要確保身后有支持你的團隊，并且讓他們也參與決策過程。”
“瓷器店里的公牛”
在分析和行動之間取得適當平衡至關重要。未加思考便采取行動的新領導人，會遭遇強烈反對。美國羅伯特·雪佛(Robert Schaffer Associates)管理咨詢公司凱蒂·比萬(Katie Beavan)將此鹵莽之舉視為“瓷器店里的公牛”(bull in the china shop)綜合癥。她的一篇文章將于12月刊登在美國商業研究機構會議委員會(Conference Board)《全面性》(Across the Board)雜志上，她在文中提到一個高層主管，該人在歐洲業界表現出色，而后去主管亞洲業務。
“他一上任便迅速總結出自己所見的問題，并認定團隊效率低下、自滿自足，因而需要‘整頓局面’。”
他指出團隊成員表現不佳，并告知如何改進。他向同事宣稱自己有更好的辦法，一旦有人提出質疑，他便指責該人不稱職。
在短短兩個月中，由于未能了解復雜的政治和商業局勢，他使同事和下屬產生敵對態度，并失去了全球業務主管的支持。幾個月之后，他離開了公司。
英國阿什里奇管理學院(Ashridge Business School)頂尖領袖之路(Top Leader Journey)項目主任阿爾伯特·贊德沃特(Albert Zandvoort)認為，關于變化的必要性，普遍存在一種錯誤理論。“我們所做研究表明，機構常常運作完全良好，沒有必要馬上進行改變。”首席執行官們覺得需要巨變，但常常只需漸進式變化。”
孤狼做法行不通
無論變化規模多大，首席執行官都必須在頭幾個月結束時，采取果斷行動，這一點很重要。“我們有一個研究發現，即首席執行官的主要貢獻是重新定義機構目標和方向。” 贊德沃特介紹說，“而這應當協力完成。單槍匹馬的孤狼年代已經一去不復返了。”
彼得·巴克(Peter Bakker)于2001年10月出任荷蘭TNT郵遞和物流集團首席執行官，他說自己很幸運，因為第二年1月份便有大事發生，即250名高層經理人年度會議。他建議說，如果公司計劃中沒有類似活動，那么新升任首席執行官應策劃一項活動。這不僅可使他集中注意力，而且使他有時間遠離公眾視線，因為所有人的焦點會放在會議上。
巴克利用這段時間來聆聽。他說：“如果有人覺得在頭100天內有話要說，那么他便可能遺漏對今后或許有用的許多觀點。”[NextPage]
他還盡量避免使用顧問。“我覺得在求助外在資源之前，應當盡量利用公司內部人才。我列出了分布全世界，業務和職務各不相同的35名突出人士，然后與每個人進行長達3個小時的討論。”
他問這些人的個人情況、業務狀況，以及對他和公司有何建議。此舉具有實際和策略意義，同時也代表了他的管理方式。
“我得以從不同角度看問題，并且向公司發出這樣一個信號，即我的目的是接受意見，而不僅僅是發布指示。”
在100天結束時，他的重大計劃并不是關于新產品或新市場，而是決定公司不再對高爾夫錦標賽提供贊助，以及與聯合國世界糧食計劃署(World Food Programme)建立長期伙伴關系。這標志著公司的價值取向發生了轉變。
領導人物需要具有許多品質：激勵員工和分析問題能力，溝通交流、實施計劃和治理能力。PA咨詢公司(PA Consulting)董事長喬恩·莫伊尼漢(Jon Moynihan)指出，沒有任何一個首席執行官能具有所有這些能力。
“在頭100天內，了解自身優劣、其不足之處能獲得支持，這一點非常重要。”
新工作會與以前工作大不相同。當巴克從首席財務官一職獲提拔時，他向其他總監詢問首席財務官和首席執行官的不同。首席財務官的重點可能限于財務業績方面，“人們希望首席執行官更多地與客戶和雇員打交道。”
與董事會建立信任
首席執行官必須與董事會建立起相互尊重和信任的友好關系，也是非常重要的。在金融市場要求迅速回報的壓力下，公司若需增強長期業績表現，就要確保獲得董事會支持。
莫伊尼漢指出，咨詢工作一旦完成，下面該做的就是對出現的問題進行快速準確的分析，并提出解決方案。首席執行官可將此工作交給特別小組，并借此考察人才狀況。
首席執行官對這些團隊進行指導，并且在作出決定時很引人注目，鼓勵其他人的參與。再下來是宣布成果之時：起草計劃執行決定：到底是購買還是出售業務、是否進行人事變動，或是引進新技術。最后階段是對內對外進行溝通，這就是為什么會有前文所述的100天活動安排這一建議。
施蒂策的最后建議是：在取得進步時，盡量避免沾沾自喜。他說：“100天雖短，事情可不少。”一切僅僅是開始。
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