第四代管理簡介
1. 管理的沿革
第一代：實作管理，第二代：指揮管理，第三代：成效管理。給組織帶來快速學習與快速改善之管理。我稱它為「第四代管理」。
2.第四代管理的基本架構──Joiner三角
2.1 Joiner三角
Joiner三角──「品質、科學方法、團隊一體」
2.2三角關系
2.2.1品質（Quality）
品質是由顧客來界定的：培養取悅顧客的意愿。要進一步深入去了解顧客現在與未來的需求，并發展出顧客尚未期望的產品與服務來給予驚喜。
2.2.2科學方法（Scientific Approach）
科學方法 ── 學習以「組織即系統」來管理，發展流程思考法，以數據來作決策，并了解變異。
2.2.3團隊一體（All One Team）
團隊一體 ── 相信別人，以尊嚴、信任和尊重來對待人們，謀取雙贏方式。
當任一利益關系者：顧客、員工、投資者、供貨商或所處的社區，被摒除在外時，他們稍后總會設法進行報復、反擊，結果無人是贏家。這也許是何以急功（quick hits）總會像回力棒般，拋出后又回到原點（沒有實質改善）的一個主要原因
3.用系統觀建立全贏團隊（團隊一體）
3.1由劃船看團隊一體觀
一組劃船手是一個雕磨完好的系統：各個成員奮力邁向一個共同的目的。
每位船手試圖使個人表現最佳時，整條賽船卻猶如一表現差勁的系統。
我們應通力合作，讓系統整體效果最佳，而不要去追求個別完美。
3.2管理者決定系統成敗
裘蘭博士發現，絕大部份（在此意義上為80%）的問題，超出個別作業人員所能控制的。
戴明博士則指出，也許96%的問題，必須由管理者加以解決，其余不到4%的問題，才可歸個別員工負責。
系統觀點會影響管理者思考法，它還有一種好處是，讓管理者更容易察覺出，系統各成分對其成功是如何作出貢獻。
3.3根本原因隱藏在流程中
問題產生時，先將注意力集中在系統中各元素的做法較為有效。如此大家會漸漸認同，寧歸咎流程不責怪他人。我們必須提問:「何以流程會令此事得以發生？」
「怪罪他人」是一種低效的改善策略；最大的機會，最大的效益，在于改善工作流程本身。
更有力的做法是，要責怪流程，而不要責怪人員，并且主張顧客是屬于全公司，而非任一部門所獨有。
3.4系統改善才是治本之道
組織上的諸多問題，都源自于相同的深層原因，因此，只要我們能深入修正問題，也就可以解決或防范更多的問題，改善也就更為快速。實務上，考慮下面三個層次會相當有效:
＊層次一：修正產出
「迅速糾正現有產出上或遞交服務時所出現的問題。」
＊層次二：修正流程
「改變使問題發生的流程，謀求防范問題再度發生的對策。」
＊層次三：修正系統
「改變允許該誤失流運作的系統。」
第三層次的為系統修正，便是在找出這些相同的深層核心問題，并采取行動加以解決。
4.學習是改善之源
戴明博士曾說：「知識是無可取代的」。唯有透過知識，才能使員工不斷地創造出改善品質，以及更好的服務顧客的想法，進而利用數據，而PDCA法又可供我們測試新主意。這些可以激活戴明反應鏈，來得到更高的品質，更高的生產力，從而有更滿意的顧客，工作更有保障，投資回報更大。
5.創新是對學習的深度響應
PDCA和科學方法，都要藉由新點子來求新求變，因此沒有新主意便無進步可言。
1968年的奧林匹克世運會上，迪克佛斯貝里（Dick Fosbury）以他多年苦練的新技巧，刷新了記錄，開創了佛斯貝里背滾式跳躍法。有些選手試圖去改變，是笨拙而又憋扭，但是他們一旦精通了新方法后，無人愿意回到舊方法上。至少在正式比賽時，采用佛斯貝里跳法的選手是不會回到西式腹滾法的。
6.傾聽顧客的聲音
6.1顧客需求的三種類型
顧客不只購買有形的產品，或一次性的服務，而是購買隨之而來的所有的服務。[NextPage]
三種類別的顧客認知──必需有（Must Be），愈多愈好（More Is Better）和宜情悅性或具魅力的（Delighted）──已由狩野紀昭博士(Dr. Noriaki Kano) 匯總如下圖所示:
6.2.KANO模式的價值
＊能夠幫助員工設定工作中的優先級。即先做好基本必需有的服務設施。
＊能幫助人們擺脫「誤以為〞沒有抱怨〞等于顧客滿意」想法的陷阱。
＊消除顧客不滿意的因素，只是避免顧客流失，并非能夠創造出一群忠誠喜悅的顧客。沒有顧客抱怨，可能表示顧客根本不知道有其它選擇，或有更好的產品服務，而不代表他們滿意或喜悅我們的產品、服務。
＊此次具魅力的宜情悅性特性，下次很快的會變成一項必需有的特性。
7.了解變異才更穩健
我們大家都知道，世上沒有任何事會以相同方式再現。此現象的原因是因為有變異，很少人了解到，對變異的了解，在有效管理占有重要的角色。
變異并不是深不可測或不知的黑箱。實情正好相反，變異可以提供許多真象線索的信號。
納爾遜博士（Lloyd S. Nelson）說：「不能了解變異，是管理的根本問題所在。
8.認識變異
8.1共同原因的變異
我們把只具有共同因的流程稱為是穩定的或可預測的。
共同因的源流，通常是藏在系統內部深處。它不像特殊因會向我們送出明顯的信號。
我們對于來自穩定流程中的兩結果，通常是無法比誰優誰劣的…
絕大多數的問題，是由共同因引起的，不過吊詭的是，我們仍然應先從特殊因下手才對。特殊因使我們有機會學會更好（或更容易）的方式，我們必須利用此一良機。
8.2特殊原因的變異
特殊因變異（special causes of variation）它們為
＊并不常在流程中。
＊通常是來自流程外的。
＊對總變異會有或大或小的影響，不過通常比起任何單一的共同因，有著較大的沖擊力。
對于特殊因反應時所最常見的錯誤是：改變流程，使它在未來能包容這些特殊因。
總而言之，特殊因是會使得流程不正常，而又有嚴重結果（即造成流程失去管制）的原因。特殊因也可以是有利的，不過我們經常是指不利的。特殊因都是我們可以學到更簡易方法的良機。
8.3用管制界限區分共同原因及特殊原因
統計管制界限：
＊不是我們希望流程能做到的，而是流程的現有能力所能做到的。
＊可提供流程指引，可幫助我們厘清何者為共同因變異，何者為特殊因變異。
＊可指示流程是否穩定。
除非主管能親自運用管制圖，否則容易繼續對變異反應過度，即干預，而這樣做，只會增加變異及成本，并且使得部屬惶惶不可終日。
如果主管自己不了解共同因和特殊因原理，而又未能有效地善用管制圖，那么他就不能教導別人應用這些原理。
9.用漏斗試驗體會變異
9.1游戲規則
規則1：不理會
規則2：有偏差就調整
規則3：相對目標調整
規則4：向上次看齊。
9.2各種規則的影響
依偏差調整，此為規則2（我們從數學上此一規則，就長期而言，會使「變異」的寬度增加41%）
美國某大公司發現其加工機械上的自動補償裝置，有半數會增加變異，而不是減少變異。
但是規則2和規則4，可以代表人們的自然反應動作。規則2是基于上次的偏差會再度發生的疑慮。
規則4則基于上次數字會再度發生的疑慮。
9.3漏斗試驗的啟示
對變異過度反應，或稱為干預（tampering）
對變異反應過頭，通常只會造成變異及成本的增加。
如果你無法斷定是共同因或特殊因在作用，不妨記住下面的格言：「不見得非采取什么對策才行，靜觀其變為佳！」
干預措施是造成成本大增的主要原因，是一大浪費的源頭。它除了使人誤信做了事就可以安心之外，實在沒有什么用處。它導至更高的成本，更大的變異，更多的工作、努力全浪費了。
10.戒急用智方為上策（科學方法）
傷害我們的并非無知，而是對事情一知半解。
把問題作成管制圖，重點是要反省關鍵性問題，我如果用另一組全新的人來做，會發生相同的問題嗎？大多數情況下的答案是：會。因為大部問題是共同原因，即是由系統內因素造成的，此時采取處罰或是換人，成效都有限。
記住，要把數據畫出來的主要理由之一，是要節制我們做人處事上，容易反應過度的自然趨勢。
作圖雖是那么簡單的動作，不過其影響力深遠。
不要對變異過度反應：我們最常碰到的是，某一點為共同因變異之結果。針對這些個別點反應，只會使組織大為混亂而已。過度反應的做法，對于品質之改善，顧客滿意之提升，或成本降低，都毫無助益。
：鞏經理
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：南京塞姆泵業有限公司
