企業必須做強、做大，這個壓力迫使企業必須把績效和效率提高，企業實施績效管理的過程可能痛苦，但是回報會讓你欣喜，關鍵在于是否能讓它真正動起來。
作為一種代表當前國際上先進的管理理念和管理方法，企業績效管理（BPM）在中
中國的發展已經有幾年的時間了。在中國，BPM已經成為ERP、CRM等底層業務交易系統之后，企業信息化新的熱點。
BPM（Business Perbbbbance Management
）和EPM（Enterprise Perbbbbance Management）實際上都是指企業績效管理，根據IDC的定義，這是構建一套自動化系統，幫助企業評價和優化企業運營（如控制），或者幫助企業發現和建立新的商業機會。
不管是叫EPM，還是叫BPM，甚至還有的企業稱為CPM，中文都叫“企業績效管理”，其實這些英文名稱的實質含義也都是相同的。
全面的企業績效管理是用于監控、制定和管理整體企業績效的方法、準則、過程和系統的組合，包括企業的整體財務運營分析、客戶關系管理、企業內部流程管理和優化，以及企業的學習創新能力、企業營銷的商務模式、組織結構的設定、部門及個人績效設計、評估和激勵策略。
跳出瞎忙的怪圈
許多成長期的中小型企業往往有這樣的怪現象出現：企業內幾乎每個人都忙不過來，但就是整體效率低下，而且也很難找出原因，不知該如何改善。
在績效管理的實施上，許多企業的準備工作是不充分的，甚至有些雜亂無章。在這些企業，績效管理只有被用到的時候才被提及。例如，每到年底的關鍵時刻，許多企業的HR部門都處在忙碌之中，忙著做表格、發表格、收表格、存檔表格等。一通忙碌下來，工作沒有少做，時間用了不少，怨言卻招致了不少，不但員工不滿意，就連平時和平共事的經理們都在挑毛病。
之所以出現這么多的問題，就是因為企業在做績效管理體系的時候沒有很好地進行績效計劃，沒有把績效管理當作一件重要的工作，忽視了它的重要性，忽視了計劃在績效管理中所扮演的重要角色，最終導致績效管理方案流產。
所以，在實施績效管理前，企業應花足夠多的時間對績效管理做出計劃，對績效管理的實施方案進行全面細致的規劃，使績效管理的執行有切實的依據，保證其落到實處。 每當我們說到“績效”的時候，通常是指“業績”，是工作成果的達成度。當評價一個企業、一個部門或一個員工績效水平的時候，也總是評價這個員工預定業績目標的完成情況。人們也往往把業績指標形象地稱之為“硬指標”，而把一些定性的、非業績類的指標稱之為“軟指標”。
無庸置疑，當我們過分強調考核要量化、精準的時候，就必然走入一個誤區。在實踐中也發現，量化考核做得好，未必企業的整體績效就很好，其突出的表現在兩個方面：
一是硬指標完成得不錯，但企業的整體管理水平、企業活力、發展后勁等卻明顯感到不足，甚至出現大問題沒有、小問題不斷，過分注重短期行為；二是員工始終處于被動狀態，工作僅僅是為了完成考核目標，一旦完成目標，即使能夠做出更大的績效也不愿意付出努力，可以稱之為“目標疲勞癥”。
驅動信息化的中樞神經
菲奈特的CEO鄧新平這樣比喻BPM，“企業的信息系統就好比人體的神經系統，而 BPM就是企業的中樞神經，現在組織的復雜性已經超過了組織中個體的復雜性。人體需要神經系統來協調各部分的活動，對于比人體更復雜的企業組織而言，一套數字神經系統更是必不可少。”
績效管理是連接個人目標和公司目標的紐帶。公司將目標分解成為每個人的目標，如果員工達到了自己的目標，就可以得到更好的發展機會和福利待遇，這樣就將員工的利益與公司的利益捆綁在了一起。這個過程就是績效管理。
如果把一個典型制造型企業比做人體，那么決策層就是頭腦。ERP系統的主要作用在于梳理生產流程，對于企業高層的支持非常有限。不少企業領導只能費時費心地從四處收集資料，使用經驗人工估算。輔助決策的重要信息，往往都需要好幾個星期后才能分析出來，經營者不得不在缺少信息的情況下被迫做出各種決定。[NextPage]
BPM重點在于透過流程建立模型、自動化、管理及優化，有效管理組織內部的企業流程。BPM提出端對端的企業流程，跨部門、應用系統和使用者之間，以執行公司內部和外部的流程，與員工、客戶、工作伙伴和供貨商皆有接觸。
中國企業相對于西方國家有更龐大的人力資源。要管理他們，企業可以有兩個選擇：第一，投資在多層的監督和管理上；第二，通過BPM把業務流程自動化。
實際上，流程一旦自動化了，就能監督勞工隊伍的許多工作。效果很清楚，前者沒有效率，引起延遲，同時不可升級。后者不但效率更高，還可以在今后有升級的余地。
BPM應用的投資比ERP和CRM少很多，部署也可以按步進行。每一個增加的流程都建立在早先的成功和經驗的積累上。相反，ERP和CRM系統相對昂貴，而且企業必須充分地部署才能獲取它們的價值。
是什么原因讓企業對BPM青睞有加？“歸根結底，是企業內部對戰略實施要求落地的真實需求，使BPM得以成為管理軟件領域里最熱門的領域”，海波龍公司總裁Godfrey Sullivan這樣認為。
讓績效助推器變得持續
有效的績效管理核心是一系列管理活動的連續不斷的循環過程，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環節。一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始，通過這種整體性循環，個體和組織績效才得以持續發展。
這個循環分為六個相互銜接的階段：按順序分別為設定目標、建模預測、計劃預算、監控、分析評估及報告，如圖所示。
目標分解和制訂是績效計劃過程中初始的一個環節，指標設計是否合理，決定了企業上下是否能夠縱向一致地達成戰略目標。包括美世、翰威特等咨詢公司在介紹成功的績效管理案例 目標分解和制訂是績效計劃過程中初始的一個環節，指標設計是否合理，決定了企業上下是否能夠縱向一致地達成戰略目標。包括美世、翰威特等咨詢公司在介紹成功的績效管理案例時，都不約而同地提出，整個企業首先要就愿景目標和長期戰略達成共識。把公司的戰略
略目標從上向下進行溝通，是績效管理很重要的增加值。
聯想集團在這方面的做法值得借鑒。聯想每年都舉行公司戰略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業部，從事業部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結果，就是公司的戰略目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。
具體員工的目標制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導；而不定期地對目標進行回顧、反饋和調整更是需要雙方共同來完成。動態績效管理注重的是，管理者和員工不是“考”和“被考”的關系，而是一起設計未來，讓員工參與進來，承諾把自己的工作做好。
在一些成熟的企業里，由于已經形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可以比較從容地進行。但是在一個剛開始導入績效管理體系的企業，機械地套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲。
考核辦法的選擇應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協力提高工作業績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經明確其績效目標，并認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。
績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。一個良好的績效管理制度的設計，一定要將定量的考核與定性的評價有機地結合。
任何一個好的管理制度，都不能替代優秀的經理人的作用。管理者應當承擔起、而不應是逃避績效管理的責任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結合的評價。
：鞏經理
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