企業信息化建設中IT規劃落地策略分析
如何讓IT規劃落地是CIO們面臨的普遍問題，尤其在IT與業務深度融合之際。在2006年度“中國優秀CIO”的頒獎禮上，一位剛剛獲獎的CIO向同行們訴苦：自己辛苦做出來的IT規劃受到業務部門的抵制，沒法落實下去。這個問題讓在場的人有點兒意外，因為這位CIO所在企業一向處于行業信息化的領先地位，沒想到在實際執行中，他也面臨其他CIO同樣的困惑。
張華文為了IT 規劃落實，采用了不少“招數”
“搞定”老板
談到IT規劃難以完全落地的問題，大部分CIO首先將原因歸結為“老板不重視”。“就像企業上ERP一樣，如果老板只將實施ERP看成僅是IT部門的事，多半不會成功。其實，執行IT規劃就是實施若干個IT項目，一把手如果不能正確對待，根本不可能順利落地。” 廈門建發集團公司信息化應用管理部總經理許明談道。不厭其煩地向老板解釋IT規劃的重要性，許明這幾年沒少做。讓他欣慰的是，隨著他的不斷解釋，這幾年老板對IT規劃的態度已發生明顯轉變--“IT戰略從不被重視，變為與財務、品牌、投資等并列的支撐企業的戰略之一”。
華潤萬家總部信息部IT總監張華文剛被老板冠上了“羅嗦”的“美名”，起因便是他正在努力執行企業全新的IT規劃--系統整合。從華潤和萬家2002年合并成立新公司開始，新的華潤萬家股份公司里就同時存在著4套供應鏈體系和IT系統。隨后，基于全國供應鏈的整合就貫穿了華潤萬家的公司治理主題，這一整合的直接后果是華潤萬家前幾年的經營業績下滑。事實證明，國內零售市場各大區之間的供應鏈是割裂的，且全國不同區域的顧客同質化程度也較低，既不能全部實現統一采購、統一配送，也不能以一種營銷方式應對全國市場。在這種大市場環境下，總部要求各分公司統一向總部相應管理部門匯報的政策，在不同的管理文化中難以得到有效執行。
配合著總部對幾個并購企業的第一次整合，張華文在整合全公司的IT系統時也遭到了抵制。2005年，張華文開始第二次執行IT規劃，這次的規劃分3部分：一是形成集中式財務管理，投資項目也包括在內；二是落實新業務系統；三是加強網站、門戶、知識管理、郵箱管理等輔助系統。
為了讓這個全新的IT規劃順利落地，張華文首先做的是獲得老板的支持，于是，他利用大會小會、吃飯喝酒等一切機會，跟老板講IT規劃、IT戰略，其“羅嗦”的“美名”也由此而來。終于，他制定出來的IT規劃得到了老板的理解與認可。
戰略著眼 業務著手
在很多CIO看來，IT規劃難以落實的企業，多數原因是CEO沒有重視IT規劃，且沒將IT戰略視為企業總體戰略的必然組成部分。當然，CIO在落實IT規劃之前，必須保證IT規劃的正確性，也就是說CIO需要正確解讀企業戰略規劃，并將這個戰略"翻譯"成為IT規劃。
有專家提醒，在IT與業務日漸深度融合的當今，CIO對業務的把握能力，不管是在規劃制定之初還是規劃執行之時，都會對其結果產生直接影響。2007年1月，BMC公司攜手EIU(Economist Inbbbligence Unit，經濟學人信息部)在亞洲進行了一次“IT對業務貢獻程度"的調查。調查結果顯示，不到47%的企業能夠把IT計劃和業務相結合；同時，有51%的企業不確定IT投資是否覆蓋了企業各部門，并支持業務發展。BMC公司大中華區總經理羅永堅指出，調查結果表明許多企業的IT貢獻程度仍落后于其業務發展水平。他說："如果IT想跟上業務發展步伐，CIO必須能夠站在業務需求的角度，對業務問題做出應對。”
深圳市聯創實業公司的首席信息官陳躍軍就一直強調，“要保證IT規劃順利執行，CIO必須參與企業的戰略制定，不僅要幫CEO弄清楚怎樣用IT工具去打現代化的商戰，還要具有CEO的戰略眼光和經營之道。”
與大多數忙碌的CIO相比，陳躍軍平時顯得有些"不務正業"--他從不加班，上班的大部分時間也用來到各業務部門"串門"，時不時找人聊聊天，有時還會幫業務部門化解業務難題出些主意。曾做過業務、也自己開過公司的陳躍軍對業務有著很好的理解力，所以業務部門的人也樂于找他解決困難。漸漸地，業務部門有一些流程改進想法，總會來問問陳躍軍是否可行、IT能否支持。
陳躍軍：要保證IT規劃順利執行，CIO 必須參與企業的戰略制定
在陳躍軍看來，如果企業的所有IT需求都是由業務部門提出的，CIO在落實IT規劃時就容易多了。于是，深入了解業務部門的IT需求成為他工作的主要組成部分。正是在這樣的串門、聊天、解決業務問題的過程中，陳躍軍對企業各部門真實的業務需求了如指掌，慢慢地在他的腦中就形成了統一的IT規劃，隨后循序漸進、分步實施。
聯創一直是實行無貸款經營的方式，因此在供應商中積累了良好的還款信譽，供應商可以接受其稍長一點的賬期。這樣聯創就可用供應商的貨款支持企業的高速增長，而不用跟銀行借貸或少借貸。而在這兩年的高速增長下，聯創原來分離的財務系統和物流系統開始出現一些數據出錯的苗頭。以前，和供應商對賬都是人工處理，隨著規模加大，既使增派算賬人手，也無法從根本上解決問題，于是，實施統一的ERP系統成為企業眾望所歸。
這個IT需求如同以往大大小小的業務難題一樣，也是業務部門向陳躍軍提出來的。陳躍軍意識到，這不是一個IT系統變化的問題，而是在流程上把生產、物流、財務等環節打通，提升企業的整體管理水平的需求，將來隨著企業再發展，勢必還要在系統中加入人力資源、知識管理和BI方面的系統功能。為此，他制定了搭建“數字化績效管理體系”的整體IT規劃。
開始實施的自然是企業急需的ERP系統。在實施過程中，陳躍軍考慮了很多人與流程變化的因素，從業務部門可以接受的改變出發。比如在推行PMC項目時，將生產和物流管理系統聯通在一起時，他就選擇了分別給生產計劃和物流計劃上一個模塊，調整一下流程，待各部門的人慢慢適應這些新流程后，他再將兩個流程聯接在一起。
陳躍軍強調的“CIO要有CEO的戰略眼光和經營之道”，在很多CIO看來其實就是CIO應該主動地讓IT與業務進行充分融合。許明認為，要讓IT規劃在企業順利落地有兩大主要因素：一是要讓一把手重視IT規劃，將IT戰略視為企業戰略的一部分；另一點則是在IT規劃的執行過程中，CIO不僅要讀懂企業戰略，還需要有過硬的業務知識以促進IT與業務的融合。
最近，許明正在幫助建發集團麾下的物流公司實施堆場管理的信息系統。堆場管理是建發集團在倉儲、運輸等主營業務之外的新業務。許明之前對其并不了解，為此他在該業務還沒有完全開展之前，就已經開始進行相關IT產品的市場調研、系統選型。等新業務完全展開后，許明的IT準備工作已經做完，他甚至已為堆場管理業務準備好了系統開發原型，能在短時間內完成系統開發與實施。于是，新系統的實施計劃變得順暢。
技巧與制度并行
CIO在擁有老板支持、深度了解業務兩大“落實IT規劃”的利器后，不少CIO還有一些獨特的“招數”。張華文在進行IT系統整合時，為了讓IT規劃順暢地執行，采用了“樹標桿、博信任”的方式：他選擇自己曾任大區IT總監的華南區樹立標桿，項目實施地點就是華潤萬家合并前的老萬家IT系統。“因為這樣做的成功機率高，容易在短時間樹立樣板、獲得大家的信任。”畢竟老板和業務部門的支持是落實IT規劃的基石。
張華文先是借用老板的力量，將各大區的總經理和IT負責人召集起來，共同為達成華南區的銷售業績想辦法，這其中就包括進行IT系統整合。通過這樣的方法，參與者覺得“這也是我做出來的東西”。這樣的參與感使得同樣系統與管理方法推廣到自己大區時，沒有抵觸心理。“要讓所有團隊、所有利潤中心用IT，他們必須先認可你的方案，這是最重要的。”張華文說。將業務部門負責人拉為“同盟軍”的做法，同樣被鄭州宇通客車股份公司信息技術總監王勝軍用得“出神入化”，他甚至用自己部門的IT預算幫業務部門。
2006年，王勝軍在宇通實施CRM項目，相關的項目文件里寫著“銷售總監是第一負責人，信息總監是第二負責人”。“我配合他。”王勝軍說。他甚至建議銷售部門在公司里設立客服中心，以服務推動銷售。通過這種有效的業務建議來增強“同盟軍”的信任感。“我把業務部門的人推到前臺，我也不爭這個利，項目成功了，是他的功勞，業務部門的業績好了，我的平衡積分卡的考核自然就高了。”其實，老板心里早有一本賬--項目預算都是王勝軍做的，花的也是IT部門的錢。
在落實IT規劃時，王勝軍也不會總做“老好人”，有時他也會為了推廣IT項目采取一些強制的手段，如他正在推行總部的管理駕駛艙項目，將一些重要的KPI指標提煉出來，支持決策層的決策。這個項目要求基層修改報表、重設科目。這時，如果業務部門不配合、不愿改變操作習慣，那么在宇通的IT系統里，他們就會找不到習慣了的舊報表，只能用新開發的報表。
為了讓IT規劃更好地落地，不少CIO利用管理制度監控規劃的執行情況。許明把這種工作叫做“糾偏”。在建發集團，IT部門需要每3年做一次IT規劃，每年在此基礎上做IT計劃和IT審計等工作，以保證3年的IT規劃順利執行。
目前，建發的IT部門分別在各主要業務板塊，如物流、貿易、房地產、旅游等設置了2級IT機構。每年，許明都會將當年IT計劃打印出來放在案頭，時刻關注各二級機構的執行情況。通常在IT規劃執行的第二年末，他還會請一些專職人員(包括外部審計機構)對規劃的執行情況進行審計，如IT規劃是否按照進度進行、人員是否按計劃配備、IT權限與系統備份是否做好等。"糾偏"制度很好地保證了IT規劃執行中的規范性，也能夠在企業戰略或經營方向調整時及時做出反應。
張華文為了IT 規劃落實，采用了不少“招數”
“搞定”老板
談到IT規劃難以完全落地的問題，大部分CIO首先將原因歸結為“老板不重視”。“就像企業上ERP一樣，如果老板只將實施ERP看成僅是IT部門的事，多半不會成功。其實，執行IT規劃就是實施若干個IT項目，一把手如果不能正確對待，根本不可能順利落地。” 廈門建發集團公司信息化應用管理部總經理許明談道。不厭其煩地向老板解釋IT規劃的重要性，許明這幾年沒少做。讓他欣慰的是，隨著他的不斷解釋，這幾年老板對IT規劃的態度已發生明顯轉變--“IT戰略從不被重視，變為與財務、品牌、投資等并列的支撐企業的戰略之一”。
華潤萬家總部信息部IT總監張華文剛被老板冠上了“羅嗦”的“美名”，起因便是他正在努力執行企業全新的IT規劃--系統整合。從華潤和萬家2002年合并成立新公司開始，新的華潤萬家股份公司里就同時存在著4套供應鏈體系和IT系統。隨后，基于全國供應鏈的整合就貫穿了華潤萬家的公司治理主題，這一整合的直接后果是華潤萬家前幾年的經營業績下滑。事實證明，國內零售市場各大區之間的供應鏈是割裂的，且全國不同區域的顧客同質化程度也較低，既不能全部實現統一采購、統一配送，也不能以一種營銷方式應對全國市場。在這種大市場環境下，總部要求各分公司統一向總部相應管理部門匯報的政策，在不同的管理文化中難以得到有效執行。
配合著總部對幾個并購企業的第一次整合，張華文在整合全公司的IT系統時也遭到了抵制。2005年，張華文開始第二次執行IT規劃，這次的規劃分3部分：一是形成集中式財務管理，投資項目也包括在內；二是落實新業務系統；三是加強網站、門戶、知識管理、郵箱管理等輔助系統。
為了讓這個全新的IT規劃順利落地，張華文首先做的是獲得老板的支持，于是，他利用大會小會、吃飯喝酒等一切機會，跟老板講IT規劃、IT戰略，其“羅嗦”的“美名”也由此而來。終于，他制定出來的IT規劃得到了老板的理解與認可。
戰略著眼 業務著手
在很多CIO看來，IT規劃難以落實的企業，多數原因是CEO沒有重視IT規劃，且沒將IT戰略視為企業總體戰略的必然組成部分。當然，CIO在落實IT規劃之前，必須保證IT規劃的正確性，也就是說CIO需要正確解讀企業戰略規劃，并將這個戰略"翻譯"成為IT規劃。
有專家提醒，在IT與業務日漸深度融合的當今，CIO對業務的把握能力，不管是在規劃制定之初還是規劃執行之時，都會對其結果產生直接影響。2007年1月，BMC公司攜手EIU(Economist Inbbbligence Unit，經濟學人信息部)在亞洲進行了一次“IT對業務貢獻程度"的調查。調查結果顯示，不到47%的企業能夠把IT計劃和業務相結合；同時，有51%的企業不確定IT投資是否覆蓋了企業各部門，并支持業務發展。BMC公司大中華區總經理羅永堅指出，調查結果表明許多企業的IT貢獻程度仍落后于其業務發展水平。他說："如果IT想跟上業務發展步伐，CIO必須能夠站在業務需求的角度，對業務問題做出應對。”
深圳市聯創實業公司的首席信息官陳躍軍就一直強調，“要保證IT規劃順利執行，CIO必須參與企業的戰略制定，不僅要幫CEO弄清楚怎樣用IT工具去打現代化的商戰，還要具有CEO的戰略眼光和經營之道。”
與大多數忙碌的CIO相比，陳躍軍平時顯得有些"不務正業"--他從不加班，上班的大部分時間也用來到各業務部門"串門"，時不時找人聊聊天，有時還會幫業務部門化解業務難題出些主意。曾做過業務、也自己開過公司的陳躍軍對業務有著很好的理解力，所以業務部門的人也樂于找他解決困難。漸漸地，業務部門有一些流程改進想法，總會來問問陳躍軍是否可行、IT能否支持。
陳躍軍：要保證IT規劃順利執行，CIO 必須參與企業的戰略制定
在陳躍軍看來，如果企業的所有IT需求都是由業務部門提出的，CIO在落實IT規劃時就容易多了。于是，深入了解業務部門的IT需求成為他工作的主要組成部分。正是在這樣的串門、聊天、解決業務問題的過程中，陳躍軍對企業各部門真實的業務需求了如指掌，慢慢地在他的腦中就形成了統一的IT規劃，隨后循序漸進、分步實施。
聯創一直是實行無貸款經營的方式，因此在供應商中積累了良好的還款信譽，供應商可以接受其稍長一點的賬期。這樣聯創就可用供應商的貨款支持企業的高速增長，而不用跟銀行借貸或少借貸。而在這兩年的高速增長下，聯創原來分離的財務系統和物流系統開始出現一些數據出錯的苗頭。以前，和供應商對賬都是人工處理，隨著規模加大，既使增派算賬人手，也無法從根本上解決問題，于是，實施統一的ERP系統成為企業眾望所歸。
這個IT需求如同以往大大小小的業務難題一樣，也是業務部門向陳躍軍提出來的。陳躍軍意識到，這不是一個IT系統變化的問題，而是在流程上把生產、物流、財務等環節打通，提升企業的整體管理水平的需求，將來隨著企業再發展，勢必還要在系統中加入人力資源、知識管理和BI方面的系統功能。為此，他制定了搭建“數字化績效管理體系”的整體IT規劃。
開始實施的自然是企業急需的ERP系統。在實施過程中，陳躍軍考慮了很多人與流程變化的因素，從業務部門可以接受的改變出發。比如在推行PMC項目時，將生產和物流管理系統聯通在一起時，他就選擇了分別給生產計劃和物流計劃上一個模塊，調整一下流程，待各部門的人慢慢適應這些新流程后，他再將兩個流程聯接在一起。
陳躍軍強調的“CIO要有CEO的戰略眼光和經營之道”，在很多CIO看來其實就是CIO應該主動地讓IT與業務進行充分融合。許明認為，要讓IT規劃在企業順利落地有兩大主要因素：一是要讓一把手重視IT規劃，將IT戰略視為企業戰略的一部分；另一點則是在IT規劃的執行過程中，CIO不僅要讀懂企業戰略，還需要有過硬的業務知識以促進IT與業務的融合。
最近，許明正在幫助建發集團麾下的物流公司實施堆場管理的信息系統。堆場管理是建發集團在倉儲、運輸等主營業務之外的新業務。許明之前對其并不了解，為此他在該業務還沒有完全開展之前，就已經開始進行相關IT產品的市場調研、系統選型。等新業務完全展開后，許明的IT準備工作已經做完，他甚至已為堆場管理業務準備好了系統開發原型，能在短時間內完成系統開發與實施。于是，新系統的實施計劃變得順暢。
技巧與制度并行
CIO在擁有老板支持、深度了解業務兩大“落實IT規劃”的利器后，不少CIO還有一些獨特的“招數”。張華文在進行IT系統整合時，為了讓IT規劃順暢地執行，采用了“樹標桿、博信任”的方式：他選擇自己曾任大區IT總監的華南區樹立標桿，項目實施地點就是華潤萬家合并前的老萬家IT系統。“因為這樣做的成功機率高，容易在短時間樹立樣板、獲得大家的信任。”畢竟老板和業務部門的支持是落實IT規劃的基石。
張華文先是借用老板的力量，將各大區的總經理和IT負責人召集起來，共同為達成華南區的銷售業績想辦法，這其中就包括進行IT系統整合。通過這樣的方法，參與者覺得“這也是我做出來的東西”。這樣的參與感使得同樣系統與管理方法推廣到自己大區時，沒有抵觸心理。“要讓所有團隊、所有利潤中心用IT，他們必須先認可你的方案，這是最重要的。”張華文說。將業務部門負責人拉為“同盟軍”的做法，同樣被鄭州宇通客車股份公司信息技術總監王勝軍用得“出神入化”，他甚至用自己部門的IT預算幫業務部門。
2006年，王勝軍在宇通實施CRM項目，相關的項目文件里寫著“銷售總監是第一負責人，信息總監是第二負責人”。“我配合他。”王勝軍說。他甚至建議銷售部門在公司里設立客服中心，以服務推動銷售。通過這種有效的業務建議來增強“同盟軍”的信任感。“我把業務部門的人推到前臺，我也不爭這個利，項目成功了，是他的功勞，業務部門的業績好了，我的平衡積分卡的考核自然就高了。”其實，老板心里早有一本賬--項目預算都是王勝軍做的，花的也是IT部門的錢。
在落實IT規劃時，王勝軍也不會總做“老好人”，有時他也會為了推廣IT項目采取一些強制的手段，如他正在推行總部的管理駕駛艙項目，將一些重要的KPI指標提煉出來，支持決策層的決策。這個項目要求基層修改報表、重設科目。這時，如果業務部門不配合、不愿改變操作習慣，那么在宇通的IT系統里，他們就會找不到習慣了的舊報表，只能用新開發的報表。
為了讓IT規劃更好地落地，不少CIO利用管理制度監控規劃的執行情況。許明把這種工作叫做“糾偏”。在建發集團，IT部門需要每3年做一次IT規劃，每年在此基礎上做IT計劃和IT審計等工作，以保證3年的IT規劃順利執行。
目前，建發的IT部門分別在各主要業務板塊，如物流、貿易、房地產、旅游等設置了2級IT機構。每年，許明都會將當年IT計劃打印出來放在案頭，時刻關注各二級機構的執行情況。通常在IT規劃執行的第二年末，他還會請一些專職人員(包括外部審計機構)對規劃的執行情況進行審計，如IT規劃是否按照進度進行、人員是否按計劃配備、IT權限與系統備份是否做好等。"糾偏"制度很好地保證了IT規劃執行中的規范性，也能夠在企業戰略或經營方向調整時及時做出反應。
本文標簽：企業信息化建設中IT規劃落地策略分析
* 由于無法獲得聯系方式等原因，本網使用的文字及圖片的作品報酬未能及時支付，在此深表歉意，請《企業信息化建設中IT規劃落地策略分析》相關權利人與機電之家網取得聯系。
：鞏經理
：13915946763
：南京塞姆泵業有限公司
