前言
眾多的因素影響著項目進度（project progress），但是進度管理計劃（schedule management plan）無疑是推動項目進度的重中之重。本文只討論在我司海外項目售后交付進度推進中，進度管理計劃起到的作用、什么樣的進度管理計劃真正有意義，以及執(zhí)行進度管理計劃過程中需要注意的相關問題。不同項目的推進和公司體制、項目運作流程、PM行事風格以及PM管理技能等密不可分。本文拋開其它影響項目整體進度的因素，單純從進度管理計劃的角度闡述，一家之言，有所偏頗在所難免，歡迎拍磚，一起討論。
本文討論的進度管理計劃（以下均簡稱計劃）定義為：
根據(jù)確定的項目范圍（合同規(guī)定、售前&售后交接的工作、項目執(zhí)行過程中范圍變更后的范圍），對工作進行分解，根據(jù)交付時間或里程碑、資源、投資等要求制定的包含進度表（甘特圖、網(wǎng)絡圖等）、進度表模型數(shù)據(jù)（支持進度表的相關數(shù)據(jù)、信息流等）。
計劃推動進度（Progressing by Plan）
－－移動工程技術部-Zack
伴隨著我司海外市場的不斷開拓，海外的交付項目越來越多。不同的民族文化背景、不同的政治人文環(huán)境、不同的項目和網(wǎng)絡運作模式，都使得這些交付項目變得十分復雜。在一個項目中，隨著售前人員同客戶的溝通和推動不斷深入，項目范圍變更在售后交付的過程中會經(jīng)常出現(xiàn)。傳統(tǒng)的售前、售后已經(jīng)變得沒有明確的時間界限，售前、售后的同事在一起推動、執(zhí)行項目已經(jīng)很常見。
但是，不論范圍的如何變更，項目變得多么復雜，進度永遠都是一個永恒的、運營商和我們彼此都最為關注的話題。進度到底有多么的重要不是我要討論的重點，這里要說的是推動和加速進度的重要工具-計劃。
也許你會覺得，用上一兩天，甚至更長的時間把所有干系人召集到一起，坐在辦公室里一起制定、確認計劃，以及項目實施過程中監(jiān)控計劃的執(zhí)行是很浪費時間的事情。但是，當你面對因為沒有做好計劃或執(zhí)行控制不得當，導致一群人坐在辦公室里多日無所事事，或者因為各個工作模塊（下文簡稱模塊）工期趕到一起，很多人因為沒日沒夜的加班而憤怒的抱怨，你是否會悔恨沒有好好制定和執(zhí)行計劃呢？
一、為何項目不能按時交付？
在項目執(zhí)行過程中，無論作為一個PM還是項目組成員，你是否已經(jīng)清楚以下問題：
1.你清楚這個項目最終要交付什么嗎？
2.你處在項目組中的哪個工作環(huán)節(jié)？
3.你清楚自己負責的工作現(xiàn)在和近期的工作安排嗎？
4.你清楚自己的工作輸入來自項目組中哪個模塊的哪個負責人，以及對輸入質(zhì)量是否已經(jīng)達成某種共識？
5.你清楚自己何時要把什么交付給項目組中哪個模塊的哪個負責人，并且對于輸出質(zhì)量是否達成了某種共識？
6.你是否認可PM制定的近期工作目標，你是否覺得給客戶的承諾是不可完成的？
7.你是否經(jīng)常會被因為突如其來的工作或者不合理的輸出時間而要加班搞得很惱火？
8.是否總有人突然拉你去開會，讓你在不可能的時間內(nèi)完成輸出，而且沒有人告訴你去哪里找輸入，或者被人推來推去的到處亂碰？
9.客戶質(zhì)疑我們的進度，而我們拿不出項目管理的過程文檔給予合理的解釋，總是一味的被客戶牽著鼻子走，而我們又習慣拿客戶是甲方因而強勢來自我開解？
作為PM，你是否很清楚這些問題，并已經(jīng)在實踐中避免這些事情的發(fā)生？是否你的項目組成員也都清楚并避免這些問題的發(fā)生？這些都是影響項目整體或者局部進度的基本因素，然而這些問題又多歸結于：
1.沒有做好計劃
2.計劃沒有得到有效的執(zhí)行和監(jiān)控
二、好的計劃能帶來什么？
可以想象，一個合理的、可執(zhí)行的，并且得到大多項目干系人認可的計劃，會讓所有人都找到自己在項目中的位置，知道自己在做什么，自己的工作在團隊中的意義。清晰的流程和順暢的配合幫助每一位項目組成員按時的、保證質(zhì)量的完成工作，進而推動了整個項目的前進，同時，責任感和成就感又可以進一步激起后續(xù)工作的熱情。
有理由相信，一份時間點清晰的、人力資源需求合理的計劃擺在每一位專業(yè)部門老大的面前，要不到資源的尷尬次數(shù)一定會大大減少。
同客戶一起制定并得到認可的計劃，對客戶的工作也是一種指導。描述清晰的工作條目、配合需求、時間點和責任人，會讓我們的客戶清楚什么時候、什么部門，給予對方哪個模塊、哪位接口人什么樣的配合。毫無疑問，這也是客戶的對等項目組最需要的，基于此，來自客戶突發(fā)的、毫無道理的需求會減少很多。
所有的這些良性的循環(huán)，從制定清晰的計劃開始，到一個個里程碑的按期到達，項目進度會在PM的掌控中穩(wěn)步的推進。
三、怎樣的計劃可以推動進度？
以下四點，應該視為同等的重要：
1.達成共識的
任何一個計劃都不能由PM和少數(shù)幾個成員拍腦袋完成（當然存在極其特殊的情況）。如果不能保證所有成員參加計劃的制定，至少每個模塊的負責人一定要出席。PM要徹底澄清項目的范圍，要確保在每個模塊清楚需求的情況下再開始制定計劃。
最終的計劃要得到項目組內(nèi)所有模塊的認可，并通過face-to-face的會議，得到客戶方面對等項目組的認可。對無法達成一致，協(xié)商后要求我方必須修改的，項目組內(nèi)部需要再次進行討論調(diào)整，達成一致（這種一致，少不了PM的協(xié)調(diào)、推進，同時公司的授權、PM協(xié)調(diào)的方式和方法，以及個人魅力都缺一不可）。
達成共識是各方承諾的一個過程，有利于接下來計劃的執(zhí)行。這種共識是由PM and team members→XXX’s Project team and Customer’s project team→PM and PMO→PMO and High level manager→XXX and Customer逐級達成的，進而又會相互促進。[NextPage]
2.可實施的
項目計劃很重要的一點是可實施性。通過你的努力制定了一份計劃，有通過專業(yè)項目管理軟件輸出的WBS、清晰的關鍵路徑、漂亮的甘特圖和詳盡的人力資源規(guī)劃表格，計劃顯示在預算之內(nèi)可以完成所有的工作，每個里程碑都能按時到達，項目可以如期或者提前完成，這樣的計劃可以堪稱“完美”，但是，如果它是不可操作的，那對于項目整體進度的推進沒有任何意義。
如果你期待一個可實施的項目計劃，以下幾點需要關注：
需求明確。明確的需求是制定計劃的前提；（需求來自合同、來自售前售后交接、來自交付過程中的變更等）
基于的假設要合理。任何計劃的制定必然會伴隨對諸多不確定性問題的假設，在確保假設合理前提下，識別相關風險，并制定風險應對計劃和措施很有必要；
資源問題。已經(jīng)有哪些資源到位，還會有哪些資源什么時候可以到位，這些資源是什么樣的水平，是專家還是一般的技術熟練的工程師，或者是沒有經(jīng)驗的新手；
公司對于PM的授權。這點對于交付項目十分重要，如果PM只是處在一個協(xié)調(diào)人、項目與PMO或者公司領導傳話筒的角色，那在做計劃的時候就要多做斟酌了；（仔細設定buffer，給進度留有余地，對即將到來的、眾多的協(xié)調(diào)會議和匯報做好心理和身體上的準備）
3.清晰、明確的
如果要做到每一位計劃的執(zhí)行者都能清楚的在計劃中定位自己，那就要求計劃清晰、明確。
以下幾點必須做到：
清晰合理的工作分解。合理的工作分解結構（WBS），可以避免各模塊間的責任不清，有助于輸出合理清晰的網(wǎng)絡圖，以及后續(xù)任務持續(xù)時間的估算；
合理的網(wǎng)絡圖。網(wǎng)絡圖標示任務順序，清晰闡明項目完成的關鍵路徑（在項目執(zhí)行過程中，不斷挖掘潛在的并行、人力資源優(yōu)化、趕工壓縮任務持續(xù)時間、范圍變更導致新增任務或task duration增加等都會改變關鍵路徑）。
清晰、合理的網(wǎng)絡圖是項目信息流暢通、明確的前提；
明確的時間點。相關工作模塊負責人根據(jù)工作量、現(xiàn)有及即將到位資源情況、歷史數(shù)據(jù)等，輸出合理工作持續(xù)時間（task duration）。大多時候這個持續(xù)時間是需要PM根據(jù)搜集全所有task duration后，代入網(wǎng)絡圖，檢查整個項目持續(xù)時間，考慮buffer和相關風險，反過來同各模塊負責人談判進行task duration的壓縮。有時候這種談判是多輪的（通常每個task的負責人在把task duration上報給PM前，會給自己留有足夠的buffer）。通過網(wǎng)絡圖、task duration、關鍵路徑上第一個任務啟動時間，每個任務的起始時間就會被確定；
明確的責任人。每個模塊的責任人必須明確，這是保證信息流暢通、問題可以第一時間定位的前提條件。在項目執(zhí)行過程中，出現(xiàn)某種工作無法具體定位到某個單一的模塊中的想象也很常見，此時，PM及問題涉及模塊負責人的快速決策對推進進度至關重要；
明確的信息流。整個項目的運作從信息流動的角度，可以歸結為“輸入-處理-輸出（bbbbb-process-output）”，這一點從整個項目、模塊、任務中都有充分體現(xiàn)，可以說項目中找不到任何一個沒有輸入、輸出的獨立任務；因此，基于WBS、網(wǎng)絡圖、輸入&輸出的需求、輸入&輸出質(zhì)量要求，完成項目信息流動圖十分必要。信息流的詳盡程度取決于項目的規(guī)模和復雜程度，可以到工作模塊間信息流，也可以細化到任務間（同一工作模塊內(nèi)部任務之間、不同工作模塊任務之間）的信息流；
4.正式發(fā)布的
計劃的真正意義在于指導工作。各方達成共識后的項目計劃要以正式的渠道（e-mail、紙質(zhì)文件等）分發(fā)給項目干系人，并要求大家嚴格遵照執(zhí)行。
如果可以同時得到關心該項目執(zhí)行的公司高層領導的郵件回復確認，以及客戶對等項目組的紙制簽字版本就再好不過了。
四、有了計劃就夠了嗎？
項目管理是個復雜的過程，尤其是我司的海外交付項目，諸多因素導致其尤為的復雜和難以管理。單純的制定一個好的計劃遠遠不夠，為實現(xiàn)項目的順利交付，從項目管理的角度，需要綜合所有的項目管理過程、工具和技術來完成。針對把計劃付諸于實施的過程，以下幾點需要注意：
1.配合監(jiān)控過程，對計劃的執(zhí)行要有跟蹤、反饋、修改、更新、重新發(fā)布的機制；
2.計劃不宜頻繁修改和發(fā)布；（取決于最初制定的質(zhì)量）
3.PM要重視計劃，但對于計劃之外特殊問題處理要有靈活的應對機制。切忌死板，計劃是給項目服務的，是PM推動進度以及項目組各模塊行動的路線；
4.確保所有項目組成員清楚項目整體進度，清楚自己的工作，如果做不到這點，PM要去反省了；
5.宣貫“下一個環(huán)節(jié)就是你的客戶”服務意識；（認真對待工作的下一個環(huán)節(jié)，要像對待客戶那樣對待需要你的輸出的下一個環(huán)節(jié)）
6.清楚重大問題升級方式，以及哪些高層可以對項目的推進發(fā)揮更大的影響，在某些情況下這是推動計劃執(zhí)行的關鍵，更是項目進度推進的先決因素；
7.項目組中推行“工作模塊負責人首問責任制”在項目中十分必要；（如果不想出現(xiàn)團隊成員跑到你的辦公桌前抱怨找不到負責某個工作的責任人，或者因為要得到一個輸入，被某個工作模塊成員“踢皮球”，因而耽誤了項目的整體進度，還等什么，大膽的推行吧）
：鞏經(jīng)理
：13915946763
：南京塞姆泵業(yè)有限公司
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