為什么“精確”的績效考核不能激勵研發人員？研發需要怎樣的績效管理？
概要：本文從績效、績效考核、績效管理、動機和激勵的定義和基本原理出發，探討研發人員績效和激勵之間的關系，說明傳統的績效考核本身很難起到激勵作用，只有在整個績效管理過程中綜合應用各種激勵方法，才能真正激勵研發人員。
一、 為什么“精確”的績效考核不能激勵研發人員？
在企業研發管理咨詢實踐中，客戶常希望通過更精確的績效考核激勵員工、提高員工積極性。這是因為企業高層管理者往往將員工積極性缺乏歸咎于考核不準確，考核結果未能提供足夠的獎勵依據。這給人力資源部門和研發主管帶來很大壓力。在這樣的壓力下，非常希望顧問能夠幫助設計一套能準確考核工作成效，并得到員工認同的考核機制，在此基礎上，將報酬和績效考核結果掛鉤，做到員工心服口服，從而起到激勵員工的作用。
這里隱含的一個假定，研發人員的績效可以通過量化考核準確評估，通過準確的績效考核，并將績效考核結果和薪酬直接掛鉤可以提高研發人員積極性。
研發績效是否可以準確考核呢？績效考核要準確，必須滿足以下條件：
◆足夠的基礎數據支撐；
◆研發出現失誤時，能夠準確區分是決策失誤還是員工技能不足導致的。
◆員工能控制影響績效的大部分因素；
◆員工從事工作的難度可以準確衡量；
◆不同員工之間的績效結果之間有可比性；
◆計劃要有相當的準確性，并得到員工認可；
◆結果能夠充分反映員工的工作。
但是研發工作具有很強的不確定性（不同種類的研發項目，不確定性程度不同），影響研發項目成功的因素很多。產品和項目組成員構成越復雜，不確定性就越大，尤其對于基層研發人員。在這樣的情況下，希望考核結果準確和完全量化不現實，相反，如果將考核結果的準確和量化做為目標，可能會走入誤區，最后花費大量人力物力，卻收不到預期的效果。
通過觀察很多業界領先企業的研發績效考核模式，發現研發實力越強的企業，對研發人員的考核越“寬松”，量化程度越低。越是處于發展初級階段的公司，越是試圖將研發人員的績效管理量化。尤其對于眾多剛從銷售和生產向研發設計轉型的企業，將以前成功的主要針對市場營銷和生產人員的管理模式照搬過來，導致研發人員積極性不高，人才流失嚴重。
在企業管理實踐中，存在大量本想通過績效考核（往往和薪酬掛鉤）激勵研發人員而失敗的案例。很多調查結果也支持了這個觀點，傳統的績效考核并不能起到激勵員工的作用(備注1)。比如，對“誠實”“勤奮”“團隊合作”等指標的考核，尤其是定量考核，往往會起到負面激勵作用。哪個員工愿意在“誠實”、“正直”、“勤奮”、“團隊合作”上被別人評價呢？如果再加上管理者和員工之間的溝通技巧不足，往往使得問題更加嚴重。
二、 績效、績效考核、績效管理、動機和激勵之間的關系
既然這樣，是否需要取消績效考核？績效考核和激勵是什么關系？是不是有比績效考核更有效的方法來激勵員工，提高員工努力程度，從而提高研發人員的績效呢？
回答這個問題，首先要澄清績效、績效考核、績效管理、動機這幾個概念。對于這幾個概念，不同的人有不同的理解。在本文中我們采用下面相對比較公認的概念，尤其針對研發人員管理。
績效既是工作結果，也是過程和行為。在研發實踐中，績效不僅僅是項目研發成功，或者產生短期利潤，還包括對公司長期技術積累的貢獻。根據這個定義，失敗的研發項目同樣對公司有貢獻，是有“績效”的。研發對企業最終績效（利潤）的影響往往是長期的，有的研發項目本身周期也很長，使得研發人員的工作過程和行為同樣是績效的重要組成部分。
績效考核是對績效的評價，并以各種量化和非量化的方式表現出來。根據績效的定義，既包括對結果的評價，也包括對過程和行為的評價。績效考核的結果有多種表現形式，包括對員工的打分、評級、排序、找出導致績效進步或退步的原因以及明確后續改進方法和方向。
績效管理是為實現公司戰略目標而進行的旨在提高部門、員工績效的一系列管理活動。因此，凡是影響績效的因素，都應當納入績效管理的范圍。績效管理是一個系統，包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效結果的應用。如圖一所示。
圖一：績效管理過程
績效管理是四個步驟的循環往復，各個環節相互作用缺一不可，其目的是要達到績效的循環往復提高。
僅將績效管理理解為績效考核，會轉移日常管理工作的重心，將考核結果和研發人員報酬直接掛鉤，一旦結果不能準確反應員工的工作成果，考核結果就會有偏差，如果再用有偏差的結果來決定薪酬，就會錯上加錯，最終帶來惡性循環。糾正的結果往往是大鍋飯或輪流坐莊，績效考核工作流于形勢。
所以，如果將績效考核等同于績效管理，必然會導致激勵失效。[NextPage]
那么，如何才能有效利用績效管理來激勵員工呢？
首先我們來考察一下員工的工作動機。動機是個體希望通過高水平的努力而實現組織目標的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某種需要。未被滿足的需要是決定動機主要因素之一。對于動機的解釋，有馬斯洛需求理論，X/Y理論，激勵-保健理論，需要理論，目標設置理論，強化理論，公平理論，期望理論等等。這些理論說明影響人的動機非常復雜，影響因素很多，不同的人動機是不一樣的。薪酬雖然很重要，但只是影響動機的因素之一。對中國研發人員，根據調查（備注二），薪酬只占知識型員工激勵因素的30%左右比例。這說明，如果僅僅靠績效考核結果和薪酬掛鉤來激勵研發人員，即便非常精確，從總體上，最多只能起到30%左右的作用。
圖二顯示了各種激勵因素如何影響員工個人行為動機從而對績效產生的影響（備注三）。
圖二：研發人員動機模型
圖中的中間部分顯示了大部分研發人員動力產生的過程。研發人員個人工作能力提高、工作設計的改進以及目標牽引個人取得個人績效。如果組織能夠對績效進行合理評估，會激勵研發人員提高績效，在這個環節組織獎勵的公平性會影響個人員工績效。如果組織獎勵能夠滿足員工的主導需要，并幫助員工實現個人目標，會對員工產生積極的激勵作用。
對于不同研發人員，需要設立不同的激勵機制，比如：對于高成就導向和目標導向的員工來說，激勵會比較簡單，工作和目標本身可能就是最好的激勵。下面探討如何在績效管理過程中綜合采用各種激勵措施。
三、 如何在績效管理過程中進行有效激勵
績效管理要取得預期效果，必須在績效管理過程的四個階段根據不同員工的特點和需求綜合應用各種激勵措施（備注四）。
1. 績效計劃階段
在績效計劃階段，公司戰略目標和年度計劃層層等分解到個人績效/工作計劃。績效管理往往和目標管理結合使用，使得績效計劃制定成為有效績效管理的基礎。一般情況下，沒有績效計劃的績效管理無法對員工產生牽引，無法做到公司績效的持續提高，無法建立追求卓越和面向市場的研發文化。
在這個階段，讓員工參與績效計劃的制定，確切知道所從事工作對公司戰略目標和年度計劃實現的貢獻，會增加工作的方向感和成就感。尤其對有很強成就和目標導向的員工來說，參與制定計劃的過程本身就是一種激勵。員工參與計劃工作的另一個好處是可以提高員工管理能力，培養公司的后備管理力量，尤其對哪些有意愿往管理方向發展的研發人員。[NextPage]
針對沒有計劃制定經驗的員工和技術導向明顯的員工，可以由主管草擬出計劃框架，交給員工細化，細化后雙方進一步討論達成共識。對于有經驗的員工，可以給出公司、部門和組織目標，由員工自己制定績效計劃，主管認可后實施。在計劃階段，主管和員工之間的溝通和交流非常重要，通過交流，解決下屬工作中可能遇到的困難，傳遞對員工的期望和要求，就目標達成共識，績效計劃得以實現的可能性會增加。可惜的是，管理實踐中的這個環節，很多主管只是單方面宣布績效計劃（或者績效計劃不明確，甚至根本沒有績效計劃），而不是讓員工參與計劃的制定。
實踐中有一個問題，研發人員是否會傾向于制定比較低的績效標準或者和主管討價還價呢？一般說來，員工不會主動傾向于制定比較低的績效標準。不過，如果績效目標和薪酬緊密掛鉤，員工會傾向于制定比較低的績效標準，并和主管討價還價。這是因為研發工作有一定風險，這樣員工處于風險規避的考慮，會高估工作的難度，制定比較低的績效計劃。加上很多開創性的研發工作只有研發人員本人才能對工作本身做出比較準確的估計，信息的不對稱讓研發主管處于不利地位。也就是說，績效和薪酬掛鉤，在績效計劃制定階段，是否能夠起到有效激勵員工的作用，是不確定的。
最后，研發主管和普通研發人員指標是不一樣的，越是高層主管，考核指標越要量化，用硬指標來牽引主管對結果負責。對于普通研發人員，要通過正確地做事，過程的規范，來保證部門結果（管理者目標）的實現，目標相對“軟”一些。這樣的績效計劃才能最大程度起到激勵作用。
2. 績效輔導階段
績效輔導階段是績效計劃實施的主要階段。也是對研發人員進行激勵的主要階段，同時也是最容易被忽視的階段。
對于研發工作而言，計劃的準確性相對生產和銷售來講，不確定性要強得多，對全新產品和技術的開發尤其如此。這就要求主管要隨時關注計劃的進度，幫助員工解決工作中的問題，實現員工個人績效目標，在此基礎上達到部門和公司的績效目標。
如果說其他三個階段的激勵是從標準化和流程化的角度出發，那績效輔導階段的激勵，則要側重于個性化，要根據不同員工的特點結合各種激勵方法進行激勵。比如，對于技術導向員工來講，要多進行技術輔導；對管理導向的員工，多讓其參與部門管理工作，提高管理水平；除關注業務，還要關注研發人員的其他生活和工作需要。在績效輔導過程中，從多方面提高員工的工作滿意度，從而達到激勵的目的。
績效輔導階段的激勵往往會采用一些突然的、意想不到、另人驚喜的方式進行，強化有利于績效目標的行為。這樣的激勵起到的作用要強于事先計劃的周期性獎勵措施。
在這個階段投入越多，員工績效提高越大，達到組織績效目標的可能性就越大。
3. 績效考核階段
績效考核重在通過總結過去，對員工取得的進步進行獎勵，同時找出員工的不足和改進方向。提高員工未來的績效。如果在績效計劃和績效輔導階段投入大量精力，對員工的行為隨時進行糾正，就不會有太多令人意想不到的結果。績效考核過程就會順利。
績效考核階段，被考核者傾向于將失敗歸咎于系統原因，而將成功歸因于自己的努力。這是人性使然，無法改變。但是，做為主管要深入分析背后的真正原因。如果是系統原因，重點要改善整個系統，這是主管的責任。如果將系統原因歸咎于員工，會對員工積極性造成極大的負面影響，不利于未來績效的提高，也是主管自身的失職。
如果將考核的目的僅視作為薪酬調整提供依據，績效考核過程往往會變味，結果往往是幾家歡喜幾家愁，綜合下來對組織目標的實現往往無益。將績效考核結構和薪酬直接掛鉤，一定要在制定績效計劃的時候就確定掛鉤的方法，并按照這樣的方法來實施。績效實施過程中和績效考核后再制定績效和薪酬掛鉤，在激勵效果上是不確定的。
很多公司在績效考核階段，因為績效計劃不準確，和薪酬掛鉤的制度不明確，公司又往對員工不利的方向解釋，造成沖突，甚至員工流失。所以，實施過程中，考核和薪酬掛鉤標準不明情況下，發生分歧時，盡量避免按照對員工不利的方向來解釋。
4. 績效結果應用
需要注意的是，績效結果，不僅僅是績效考核結果，而是績效管理過程中的各種輸出，包括：績效計劃階段的計劃；績效輔導階段的數據搜集；考核階段的績效考核結果；以及在以上三個階段的溝通結果。
要使績效結果應用能起到有效的激勵作用，不能將應用看成一個“階段”，而是和整個績效管理相互平行的另一個“過程”。績效管理正是通過績效結果的恰當的應用起到激勵作用。如果僅僅在正式的績效考核結果后才進行激勵，激勵只是一個“點”而非一個“面”，作用會大大減弱。
績效結果有多方面的應用，包括：薪酬調整；員工晉升；員工發展（包括培訓和指導等）；績效改進計劃。
對研發人員而言，考核結果的應用越具有建設性和針對性，激勵作用越大，這點前面已有討論，不再贅述。
四、 總結和結論
研發工作的特點給績效管理帶來很大的不確定性，如果僅僅將績效管理理解為績效考核，并將考核結果和薪酬掛鉤，一般說來不能解決研發人員激勵問題。只有將績效考核納入績效管理過程，在過程中采用多種激勵方法對研發人員進行有效激勵，才能起到激勵作用。
績效管理過程中，如果過度強調組織目標、忽視員工個人目標，使得個人和組織兩張皮，最后往往是兩敗俱傷。通過績效管理可以將個人目標和組織目標結合，達到雙贏是對管理者的要求。當然對某些員工可能始終無法達成統一，如能完成本職工作，不對組織造成傷害，可以留任，但不能給予晉升機會；如果不能完成本職工作，可以勸退，好聚好散。
所以，績效管理過程同時是一個營造激勵環境的過程，在這個過程中，要通過績效管理和激勵的相互結合，統一員工個人目標和公司目標，最終達成組織績效目標。
備注一：參考（美）加里.德斯勒著《人力資源管理》（第9版）P352－353。
備注二：參考趙慧軍著《動力與績效－知識工作者的資源開發》P54－60。
備注三：參考（美）斯蒂芬.P.羅賓斯著《管理學》（第7版）P467。
備注四：參考（美）羅伯特.巴克沃著《績效管理－如何考評員工表現》各章節。
：鞏經理
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