高效率和高質量似乎永遠是一對解不開的矛盾。以企業的研發環節為例，技術紛繁復雜，更新變幻莫測，如何決策？如何投資？如何預算控制、進程控制？新舊產品如何更替？何時上市、何日退出？有人說，為保證質量需要建立一套嚴格的研發管理體系和流程，于是，又有人不理解了，研發項目本身就是一個了長期見效的工程，再限定框框條條，豈不是會讓這個原本不快的過程愈加緩慢？大家心里都清楚，如果不能趕在競爭對手前面研發出新的技術，推出新的產品，不但會讓前期的投資血本無歸，甚至可以使企業從此在這個市場上消失。魚和熊掌是否真的難以兼得？
華為的啟示
2004年12月8日，對華為來說，是一個重要的日子，這一天從歐洲市場傳來了捷報：華為將為荷蘭移動通信運營商bbbfort建設第三代網絡。這是華為的首份歐洲合同。對于這樁價值數億歐元的交易，用華為總裁任正非的話來說，“在華為成為全球規模的移動解決方案供應商的道路上，這是向前邁出的一大步。”
在這個歷時大半年的戰役中，華為擊敗了來自愛立信、諾基亞等幾乎所有一流國際設備供應商，而最終讓bbbfort選擇華為的重要原因之一是華為的歐洲業務研發中心能夠快速響bbbfort的業務定制需求，從而幫助bbbfort更好地實現靈活的差異化競爭戰略。
原來，華為在歐洲有4個研發中心、1100人的團隊，其中75%為當地聘用、人員架構分布達30個國家。集中資源的直接表現就是研發部門快速的反應能力。現在，研發快速反應能力已成為華為海外市場的制勝法寶之一。
“除了技術研發，中國別無選擇。”邁克爾.波特帶給中國企業平靜的一句話，蘊含著深刻的道理。華為的發展印證了這句話。道理明白，路難走，事難做。這是中國企業面臨的難題，卻又是不得不解決的難題。
高效率和高質量：化干戈為玉帛
結合一直以來所接觸到的客戶的實際情況以及對國際標桿所做的調查研究，我們認為：有了更好的產品研發過程，大部分公司產品投放市場的時間就可縮短一半。例如，摩托羅拉的Codex部在兩年內把平均產品研發時間縮短了46％。同樣， Bolt， Beranek和 Newman采用新過程研發后，第一項產品的投放市場時間大幅度縮短了50％－60％。這是一個什么概念呢？這告訴我們，高效產品研發過程，至少可以帶來如下收益：
研發出更適合市場的產品
一個高效研發過程必然要求人們更為密切配合的協同工作，更有條理的過程將帶來設計上的改進，以及更好的決策作用等。從而使市場開拓與技術研發可以取得較好的平衡，并發現新的機會。
如果技術研發能以一個更為結構化的過程進行，將有助于正確定義產品的特性。現實的產品研發過程中，新產品的機遇與要求是在產品研發的最初階段就定義了的，但研發過程中，市場可能發生變化，顧客的興趣也可能發生變化，導致原定產品的價格下降。與此同時，競爭對手可能推出新的、革新度更大的產品。
縮短產品研發周期也就縮短了產品研發期間市場條件發生變化的時間間隔。我們對市場條件估計的準確度因時間的遠近而不同，時間愈遠，準確度越低；反之，時間越短，準確度越高。較短的研發周期同時又使公司對新出現的市場機遇能夠做出更為迅速的反應。一旦具備了產品研發的彈性，公司就能在很大程度上以市場為導向，并對顧客需求做出更快的反應。
增加產品的市場滲透力
第一個進入市場的產品具有在市場上建立領導地位的潛力，這種潛力有三個來源：一是對新的市場機遇做出的快速反應；二是所采用新技術；三是對市場變化的反應更加迅速。[NextPage]
特別是某些行業，市場機會窗只會開放很短的一段時間。在這種情況下，能不能賣出產品完全依賴于產品投放市場的時間。根據不同客戶的特點和要求制造的產品，例如定制的半導體器件，就屬于這一類。如果一家公司能及時研發出這種器件以便將它放到顧客的最終產品中，那么該公司或許可以得到該顧客的定單。
華為在這方面就做得非常成功。比如席卷校園的“校園卡”，引領移動消費新模式的“神州行”，全都是華為在短期內自主研發新業務的例證。其實，華為的各種新業務都是在主設備上加載軟件完成的，其技術難度不算特別大，但是，能不能始終緊盯著市場的脈絡不放，能不能一絲不茍地把軟件的功能做得扎實、界面做得友好、操作做得簡便，這就得看研發的實力了。
當然，第一個進入市場并不能永遠保證成功，一個新產品的推出，由于其技術的創新性，往往需要配套的技術支援和完善的服務體系。典型的案例是EMI最早研發出了CAT掃描儀，并因此獲得了諾貝爾獎，但該公司卻需要被人收購才能獲救。
減少資源/人力的浪費
新產品的研發往往存在較大的風險，一個設計得再好的研發方案和計劃在執行過程中總避免不了由于這樣或那樣的原因，而被迫調整甚至取消。然而，許多項目的取消或調整是在大量資金注入之后進行的，此時已經太晚了，因為在大多數情況下，原本是可以早一些做出的。有關取消或調整的必要信息或是已知的也或是可知的，只是沒有人提出正確的問題或沒有人做出正確的決策而已。
研究表明，如果一個公司較早做出取消或調整的決定，那么在那些沒有投入市場的產品上所浪費的便要減少許多。一流公司在計劃與制定規格階段之后取消產品研發項目可把浪費縮小到1.l％，而其它公司則往往造成19.2％的浪費。換句話說，有著較好決策過程的公司在產品研發上花費較少，而又會得到可觀的產出，因為他們在不能投入到市場的產品上浪費較少。
合理利用資源
資源是一個公司最寶貴的財富，尤其是人，我們在外面做項目，常聽到研發部門負責人抱怨，日常的研發工作都抽不出人及時完成，又何來的新品研發？很多公司由于缺少完成關鍵任務所需的合適人才，或是人才不夠用，而不能達到項目進展的里程碑。有些項目是在研發過程中被取消的，原因是研發資源另有它用。人們就是這樣在項目間轉來換去，一方面造成效率大減，另一方面卻增加了大量的協調工作。典型的情況是，很多公司啟動了太多超出自己實際能力的研發項目，然后在項目進度落后于計劃時才大吃一驚。另外，資源分配的無效性也常常是導致失敗的一個潛在原因。
可以看出，從不同的維度，高效產品研發過程化解了高效率和高質量這對看似而非的矛盾，并帶給企業優勢。
高效產品研發過程：如何來做
實際上，前面在談到高效產品研發給企業帶來的優勢時，就已經談到了高效產品研發涉及的幾個方面。對于研發管理的認識和探討，早已有之。不論是現在很熱的PACE理論，還是根源于IBM的IPD流程，其出發點也都是為了實現高效（效率/效益）的研發管理模式。其中，很重要的一環就是要使新產品的研發過程規范、標準，但又不失靈活性，從而創造高效的研發能力，創造企業的核心競爭力。這里主要從產品研發戰略，領導決策，結構化的研發過程等幾個方面著重探討如何成就高效的產品研發。
明確產品戰略：產品研發的方向盤
一個有效的產品戰略能夠激勵人們研發出成功的產品，相反，即使是再好的研發努力也會因低效的產品戰略而付諸東流。無論是杰出的還是低效的產品戰略，它們都是產品研發的起點，都在許多重要的方面影響產品的研發。
盡管，對于“產品戰略是研發管理戰略的核心”這一說法，很多企業領導者都表示認同和理解，但只有極少數企業能很順利地制定其產品研發戰略。這主要是，他們沒有意識到，產品戰略是一種過程，他們所謂的戰略僅僅關注某項具體的產品，而不是產品平臺。
產品戰略是一張路線圖，指引產品研發的方向。沒有這個路線圖，產品研發人員就無章可循。他們就會在不知該產品在公司未來計劃中所處位置的情況下，定義產品。每一個新產品的建議就只能是對市場變化的條件反射。這樣的產品一般會有太多的甚至是不利的性能，因而不能處于有利的競爭地位。產品的定義也是隨機的，不能成為一個有機戰略的一部分。其結果是，各個產品相互拼湊，不能形成一條一體化的產品線。
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