3年來通過與眾多業界比較成功的高科技企業接觸，發現這些企業越來越重視研發管理，對研發管理的體系的改進也投入比較多的資源，同時也取得比較大的成績，但也發現還存在一些需要改進的地方：體系改進后形成一系列的流程文件，但如何讓流程文件高效運作？實際真正能夠執行下去，尤其是國內企業資源有限，不可能安排很多的QA對流程的執行進行日常的監督和引導的情況下，還能夠確保流程能夠貫徹執行？是擺在眾多企業面前的問題。
IT是研發管理的必然選擇
最近先后與手機、半導體、軟件等一些企業合作，協助這些企業引入業界先進的研發管理理念，結合公司實際情況，實現業界最佳模式與企業實際情況的嫁接，形成了端到端的產品研發管理體系，從而有效減少了后期的設計變更，有效避免了盲目上項目的情況，切實提升了產品的質量，達到最終縮短產品開發周期，提升產品競爭力的目的，實際推行這些這些體系時也遇到一些實際問題：
項目業務決策的支撐信息如何有效獲得？
公司在研發投入這么多資源，到底實際都化在什么地方？
產品開發的各個活動實際花費多少資源，實際周期如何？
產品開發的瓶頸在哪里？到底哪個活動實際制約了產品的開發？
公司積累這么多的經驗教訓，到底如何與項目的實際運作有效結合，避免知識管理與項目運作兩張皮？
項目團隊涉及眾多職能部門，而實際辦公場所不同，如何有效實現跨職能領域協同？
項目文檔、代碼、設計圖紙等如何有效保密？
產品開發完成后，如何能夠快速批量生產，與生產系統有效銜接？
……
解決上述問題如果單純通過人員投入，實踐證明很難實現問題的徹底解決，同時往往導致問題重復出現，實踐證明，通過研發IT系統的實施，可以在資源投入有限的情況下，有效解決上述問題。
構造什么樣的研發IT體系
業界研發的IT工具比較多，但整體來分析一般劃分為管理類工具和技術類工具，管理類工具包含：PDM（product data Management）、PLM（product life management）等，技術類工具比較繁雜，例如專項測試工具（VCTester、GCCTester、CPPUNIT）、UML、EDA等；本文我們重點討論管理類工具；
討論高科技企業需要什么樣的IT體系之前，我們先分析一下企業需要的信息類別，一般一個高科技企業需要三類信息：資金和物流信息、知識經驗信息、客戶思維信息，IT主要圍繞這三類信息的收集、管理、提煉和匯總來展開，下圖是業界研發企業比較典型的IT體系框架：
其中重點劃分為四類：
1、 PDM/PLM：這類管理工具主要管理產品研發過程，主要包含以下功能：文檔管理、變更管理、基本的研發工作流管理（例如：技術評審、文檔歸檔）、產品結構管理，目前這類IT工具也擴展了研發項目管理的功能，有效實現了任務制定、任務下發、任務反饋、任務評價的IT化；總體來講這類IT工具主要實現研發知識經驗信息的管理。
2、ERP：EPR大家都比較熟悉了主要負責管理采購、訂單、發貨等環節，主要定位在產品量產銷售后的IT化管理，主要實現公司的資金和物流信息的管理。
3、CRM：主要管理客戶投訴、客戶接待、客戶訪談、展覽等市場活動環節，通過CRM可以有效把客戶投訴、產品的發展方向等信息有效融合在一起，從而有效把我客戶的思維動態，對我們新產品的規劃有很大的幫助，主要實現客戶思維信息的管理。
4、 OA系統：OA系統主要是對日常的行政流程進行有效管理，大家可千萬不要忽視行政流程執行效率對研發主流程執行效率的制約作用，例如很多公司一個招聘流程有問題，就會直接導致研發主流程運作效率低下，招聘流程缺少力量、執行漫長，導致無法及時招聘到優秀的人員；一般行政類流程，例如：離職流程、圖書節約流程等會通過OA系統實現IT化。
如何實現這些IT系統的有效集成是企業 IT實施的關鍵，要不然就會出現信息孤島、信息不一致的情況，嚴重影響決策的效率和準確性。
如何構造高效的研發IT體系
既然研發IT體系如此重要，業界對如何實施研發IT體系有一套行之有效的方法論，一般研發IT體系的實施劃分為如下三類模式：
1、 模式一：業務顧問主導，研發IT技術顧問配合；業務顧問對業界研發管理模式比較了解，同時對產品開發有比較多的實戰經驗，首先和客戶一起討論公司的研發管理模式，優化研發管理流程，制定相應的研發管理規范，同時協助客戶對新制定的研發體系進行試點運行，根據試點情況對研發管理體系進行再優化，最后指導IT技術顧問實現研發體系的IT化。業界比較成功的研發IT實施模式都是采用該模式，即使目前SAP、ORACAL這樣的研發IT著名的供應商，也越來越多地與專業的管理顧問公司配合，共同幫助企業進行IT體系的構建。
2、 模式二：業務顧問充當監理角色、IT技術顧問重點負責IT實施；這樣的模式比較明顯的問題是客戶需要投入比較多的精力協調兩者的關系，同時容易出現三不管地帶，具體需要大家思考。
3、 模式三：單純IT技術顧問實施IT體系；這樣的模式存在比較多的問題，往往結果就是對公司目前的操作方法進行IT化，對實際業務改進效果比較小，這也是以前國內很多企業實施ERP失敗的重要原因之一；記得當年華為技術聘請IBM的初衷是上一套IT系統，把具體的研發、采購有效管理起來，結果IBM對華為技術進行了深入調研后，結論是：目前的管理水平無法上IT，強行上IT只能使錯誤的更快；主要原因是當時華為技術的研發流程本身都有問題，首先需要將流程梳理和優化，然后才能夠通過IT有效提升產品開發能力，結果華為技術用三年的時間對研發流程進行優化，又用兩年半的時間對優化后的流程IT化，最終實現了研發的高效運作。
未來研發管理就是IT化，只有通過IT才能夠信息透明，運作高效，但這個過程是需要時間的，不可能一步到位，不會走時就追求跑，結果就是摔跟頭，根據目前和眾多國內企業接觸，發現國內企業目前更多需要引入業界比較優秀的研發管理模式，對研發管理的流程體系進行優化，最后才是研發體系的IT化，當然這也是業界優秀公司的曾經走過的路。
：鞏經理
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：南京塞姆泵業有限公司
