核心提示：中建八局項(xiàng)目管理以施工總承包為突破口，創(chuàng)新管理模式，構(gòu)筑總承包管理體系，服務(wù)領(lǐng)域向前后延伸，在向工程總承包模式的過(guò)渡和轉(zhuǎn)變的過(guò)程中作了大膽的嘗試和探索，開(kāi)創(chuàng)了工程總承包高端市場(chǎng)。
隨著我國(guó)進(jìn)入后WTO時(shí)代，建筑業(yè)加快了與國(guó)際接軌的步伐，建設(shè)市場(chǎng)正在發(fā)生深刻的變化。總承包管理理念已不再是一般意義上施工總承包的重復(fù)疊加，它區(qū)別于一般的土建承包和專(zhuān)業(yè)承包。中建八局在總承包管理理念和方法等方面進(jìn)行了大膽嘗試和創(chuàng)新，全面提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。
中建八局實(shí)施工程總承包的現(xiàn)狀
中國(guó)建筑第八工程局早在90年代初就對(duì)總承包管理進(jìn)行了初步嘗試和探索。1992年承建的富華游樂(lè)中心，采用DB工程總承包；1996年阿爾及爾松樹(shù)俱樂(lè)部、2000年上海重機(jī)廠房，采用EPC工程總承包，都取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。
2003年公司下發(fā)了《總承包管理辦法》和《項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)辦法》，對(duì)總承包管理的概念、理念、原則、方式和方法及項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)都做出了明確規(guī)定。2004年以建設(shè)部《工程總承包項(xiàng)目管理試點(diǎn)方案》為契機(jī)，通過(guò)實(shí)施“一個(gè)試點(diǎn)，兩個(gè)一批”戰(zhàn)略，涌現(xiàn)出了大連文化廣場(chǎng)（P-C 工程總承包）、天津泰達(dá)會(huì)展中心（MPC項(xiàng)目管理總承包）、廣州新白云機(jī)場(chǎng)、南寧會(huì)展中心（P-C 工程總承包）、南京地鐵指揮中心、武漢體育中心、濟(jì)南國(guó)際機(jī)場(chǎng)等一批總承包管理規(guī)范，運(yùn)行效果好、影響力大、在質(zhì)量、進(jìn)度、安全、CI及現(xiàn)場(chǎng)管理等方面都處于高水平的項(xiàng)目。這些項(xiàng)目充分顯示了工程總承包的專(zhuān)業(yè)協(xié)作優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，確保了高、大、精、尖、特等各級(jí)重點(diǎn)工程優(yōu)質(zhì)、高效、高速的完成，得到了政府和業(yè)主的肯定和贊譽(yù)。
總體看，國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)實(shí)施工程總承包的項(xiàng)目為數(shù)不多，更多的則定位在施工總承包。雖然在一定時(shí)期內(nèi)這種模式將處于主導(dǎo)地位，但從發(fā)展的角度看，施工總承包的效益差、利潤(rùn)低，總包管理費(fèi)一般作為讓利收取的很少。在建筑企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)主要靠主承建的情況下，利潤(rùn)逐年下降，必將影響企業(yè)乃至危及建筑行業(yè)的未來(lái)發(fā)展。而工程總承包在采購(gòu)、設(shè)計(jì)、施工等環(huán)節(jié)交叉深化，減少環(huán)節(jié)之間的費(fèi)用損失，一定程度上降低了造價(jià)，增加了利潤(rùn)，是一種雙贏的選擇。只有積極培育和發(fā)展智力密集型的工程總承包，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，搶占高端市場(chǎng)，才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
培育和推廣總承包管理模式的具體措施
積極引導(dǎo)和實(shí)施總承包管理，落實(shí)法人層次管項(xiàng)目
進(jìn)入21世紀(jì)，中建八局建立總承包管理組織體系，局和公司先后成立了兩級(jí)項(xiàng)目管理委員會(huì)，制定了以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制為內(nèi)容的“兩制”實(shí)施辦法。2004年，中建八局對(duì)項(xiàng)目管理實(shí)施分層負(fù)責(zé)、分級(jí)控制，制訂了《法人層次管項(xiàng)目職責(zé)匯編》，明確了各層次在項(xiàng)目管理中的職責(zé)。特別指出法人層次對(duì)項(xiàng)目的管理主要是做好總承包項(xiàng)目管理的策劃，明確總包項(xiàng)目管理模式。2005年結(jié)合中建八局總承包管理發(fā)展戰(zhàn)略，編制完成了《中建八局總承包管理實(shí)施手冊(cè)》，進(jìn)一步明確了總承包管理理念、組織形式、管理原則、管理手段和方式等，通過(guò)完善總承包管理體系和流程，規(guī)范了總承包項(xiàng)目管理行為，積極引導(dǎo)、促進(jìn)、培育和發(fā)展中建八局工程總承包，全面提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
實(shí)施“一個(gè)試點(diǎn)，兩個(gè)一批”發(fā)展戰(zhàn)略，全面實(shí)施工程總承包管理
2004年，以建設(shè)部《工程總承包項(xiàng)目管理試點(diǎn)方案》為契機(jī)，中建八局成功申報(bào)了部級(jí)總承包試點(diǎn)工程“東莞康華醫(yī)院”項(xiàng)目，成為我國(guó)六個(gè)部級(jí)總承包試點(diǎn)工程之一。同時(shí)，八局提出實(shí)施“一個(gè)試點(diǎn)、兩個(gè)一批”發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)試點(diǎn)引路，示范帶路，總承包管理高起點(diǎn)、高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)的樹(shù)立典型、規(guī)范運(yùn)作，輻射和帶動(dòng)了周邊項(xiàng)目的總承包管理水平。通過(guò)局和公司兩個(gè)層次的示范工程引路，全局樹(shù)立了“服務(wù)業(yè)主，無(wú)份外之事；管理分包，無(wú)不管之事”和“總包負(fù)總責(zé)，竣工交鑰匙”的總承包管理理念，總包管理以點(diǎn)帶面，提升了全局總承包管理整體水平，同時(shí)也培養(yǎng)出一批熟悉總承包管理、具有豐富專(zhuān)業(yè)知識(shí)和協(xié)調(diào)能力的施工總承包管理人才。
加強(qiáng)資源整合，優(yōu)化生產(chǎn)要素的合理配置
完善總承包管理體系，推廣責(zé)任工程師制度，培育總承包管理復(fù)合型人才隊(duì)伍。責(zé)任工程師制是中建八局在推行總承包管理模式中摸索總結(jié)出的管理經(jīng)驗(yàn)。責(zé)任工程師制的核心是強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)工程師在項(xiàng)目上的綜合管理作用，它要求責(zé)任工程師在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和職能部門(mén)的指導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的某一區(qū)域或某一分部分項(xiàng)工程從計(jì)劃、技術(shù)、質(zhì)量、安全成本到生產(chǎn)乃至經(jīng)營(yíng)等方面的全面組織、協(xié)調(diào)及管理工作。而一般項(xiàng)目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)設(shè)置中設(shè)總包副經(jīng)理和總包管理部，負(fù)責(zé)對(duì)土建以外的其他工程的管理，這種方式往往因?yàn)槠渎毮芘c項(xiàng)目技術(shù)、質(zhì)檢、安全、商務(wù)等業(yè)務(wù)部門(mén)過(guò)多的交叉，導(dǎo)致互相扯皮、推諉，管理混亂，影響總包管理的效果。通過(guò)責(zé)任工程師制度的推行，理順了項(xiàng)目總承包的管理程序，優(yōu)化了總承包管理的流程，責(zé)任工程師也在總承包管理中發(fā)揮出越來(lái)越重要的作用。同時(shí)培養(yǎng)一批具有綜合管理素質(zhì)的復(fù)合型人才，提高總包管理能力和企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
有效集中資金管理，提高資金使用效率。中建八局通過(guò)實(shí)施項(xiàng)目總承包管理，對(duì)項(xiàng)目資金實(shí)行“收支兩條線(xiàn)、資金集中管”的管理模式，項(xiàng)目收到工程款后統(tǒng)一匯入法人收款專(zhuān)戶(hù)，法人按預(yù)算劃撥給區(qū)域公司和項(xiàng)目。為有效保證資金集中到法人帳戶(hù)，局在各主要經(jīng)營(yíng)區(qū)域和直營(yíng)公司設(shè)立資金經(jīng)理，代表局統(tǒng)一集中資金，按指令劃撥資金（項(xiàng)目部不設(shè)收支帳戶(hù)）。通過(guò)實(shí)施資金集中管理，不但提高了資金的效率，對(duì)平衡企業(yè)資金、緩解資金緊張的矛盾起到了積極作用；同時(shí)為實(shí)行大宗材料集中采購(gòu)提供了條件，杜絕了項(xiàng)目資金使用無(wú)預(yù)算、支出失控的情況發(fā)生。
實(shí)施項(xiàng)目生產(chǎn)要素集中采購(gòu)，資源整合有效配置。為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的集約經(jīng)營(yíng)，八局對(duì)采購(gòu)生產(chǎn)要素（材料、設(shè)備、分包隊(duì)伍等）的方式進(jìn)行改革。建立勞務(wù)基地，重視簽訂用工協(xié)議，建立勞務(wù)資源庫(kù)；大宗材料實(shí)施集中采購(gòu)，零星材料實(shí)施包干或限價(jià)采購(gòu)，采購(gòu)權(quán)主要集中在公司，公司實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，變分散、不夠透明的采購(gòu)為集中、公開(kāi)采購(gòu)，降低了采購(gòu)成本。
強(qiáng)化總承包成本控制，創(chuàng)造效益最大化
以《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》為載體，落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和成本核算制。中建八局自1998年開(kāi)始倡導(dǎo)并堅(jiān)持推行“兩制”，收到了顯著的成效。主要做法是，項(xiàng)目中標(biāo)后，企業(yè)將項(xiàng)目效益分為經(jīng)營(yíng)效益和管理效益，通過(guò)“標(biāo)價(jià)分離”確立項(xiàng)目責(zé)任成本。企業(yè)法人與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任合同書(shū)，明確項(xiàng)目管理目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，如責(zé)任成本、責(zé)任成本降低率以及工期、質(zhì)量、安全等；項(xiàng)目再將這些目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實(shí)到每個(gè)崗位人員，定期或按形象進(jìn)度進(jìn)行考核，掌握成本的運(yùn)行狀況，及時(shí)分析存在的問(wèn)題，采取糾偏措施。
制定費(fèi)用定額，為“標(biāo)價(jià)分離”和費(fèi)用控制創(chuàng)造條件。總部在總結(jié)和深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，制定了加強(qiáng)成本控制的一系列管理辦法，包括《項(xiàng)目成本管理辦法》、《項(xiàng)目成本核算辦法》、《材料、臨時(shí)設(shè)施核算管理辦法》等。這些辦法的核心是實(shí)行定額和預(yù)算管理，強(qiáng)化責(zé)任制的落實(shí)，同時(shí)再次明確了成本控制的主管部門(mén)、相關(guān)部門(mén)的職責(zé)。
積極探索專(zhuān)業(yè)分包模式，提高項(xiàng)目利潤(rùn)水平。抓好專(zhuān)業(yè)分包是實(shí)施總承包管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。總承包項(xiàng)目部是生產(chǎn)管理中心，各專(zhuān)業(yè)分包是生產(chǎn)實(shí)施中心。八局推行建立內(nèi)部模擬市場(chǎng)，引入專(zhuān)業(yè)分包競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，主承建單位和各專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍參與競(jìng)標(biāo)，并以合同為依據(jù)明確總、分包的責(zé)、權(quán)、利，按照合同條件和勞務(wù)資源條件，選擇勞務(wù)清包、實(shí)物量分包、平方米清包工等多種分包方式，進(jìn)一步降低了項(xiàng)目成本。從管理機(jī)制上杜絕總包與主承建、主承建與專(zhuān)業(yè)分包等責(zé)任不清而引發(fā)的質(zhì)量、工期、進(jìn)度等問(wèn)題和矛盾。這項(xiàng)管理機(jī)制的推廣將強(qiáng)化工程總承包的組織協(xié)調(diào)與管理力度。
實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押承包，創(chuàng)新管理模式。近年中建八局采取風(fēng)險(xiǎn)抵押制，有效地調(diào)動(dòng)和提高了項(xiàng)目管理人員的積極性與責(zé)任心。如第二公司16個(gè)新開(kāi)工項(xiàng)目均實(shí)施了風(fēng)險(xiǎn)抵押承包，利潤(rùn)責(zé)任目標(biāo)總額為6961萬(wàn)元，平均產(chǎn)值利潤(rùn)率10.01％，產(chǎn)值利潤(rùn)率最高的為14.2％。繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金最高的占合同額的2％，項(xiàng)目經(jīng)理部風(fēng)險(xiǎn)抵押金繳納最高的達(dá)150萬(wàn)元，16個(gè)項(xiàng)目共繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金672.79萬(wàn)元。 [NextPage]
加強(qiáng)總承包合同管理，提高履約能力
隨著建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，承發(fā)包雙方的地位不對(duì)等，業(yè)主將更多風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給施工企業(yè)。因此，增強(qiáng)合同意識(shí)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理已成為項(xiàng)目總承包管理的一項(xiàng)重要法律保障。
實(shí)行項(xiàng)目合同交底，實(shí)施履約警示。近年來(lái)通過(guò)合同交底工作，使項(xiàng)目管理人員增強(qiáng)了合同意識(shí)，避免了履行合同中發(fā)生違約行為，提高了履約能力。對(duì)合同的履約過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督（通過(guò)履約報(bào)表），當(dāng)出現(xiàn)與合同有偏差或?qū)⒁霈F(xiàn)偏差時(shí)，及時(shí)向項(xiàng)目發(fā)出履約警示，說(shuō)明其行為的風(fēng)險(xiǎn)程度及經(jīng)濟(jì)后果，或由于其不良的履約行為，致使后續(xù)工作被動(dòng)的程度。通過(guò)及時(shí)采取糾正措施，減少了違約損失，提高了企業(yè)的履約能力。
以科技為支撐，加強(qiáng)工期管理，降低成本，提高效益。南寧會(huì)展二期鋼結(jié)構(gòu)屋架整體吊裝施工中，項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)科學(xué)論證，大膽采用目前國(guó)內(nèi)尚不多見(jiàn)的四機(jī)抬吊工藝將整榀鋼屋架（約85m）地面組裝后利用汽車(chē)吊平移就位，僅40天完成吊裝任務(wù)，在保證質(zhì)量的同時(shí)比原方案節(jié)省工期30天，降低施工成本60萬(wàn)元。局制定了《項(xiàng)目工期管理辦法》，明確了各級(jí)、各類(lèi)人員的職責(zé)，定期進(jìn)行考核。合同工期履約率與公司主要領(lǐng)導(dǎo)掛鉤，工期列入項(xiàng)目管理目標(biāo)考核，建立工期臺(tái)帳和工期索賠簽證。
加強(qiáng)質(zhì)量與安全管理，實(shí)施責(zé)任追究制。質(zhì)量管理主要通過(guò)運(yùn)行ISO9001標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施質(zhì)量管理。質(zhì)量管理做好質(zhì)量策劃（包括創(chuàng)優(yōu)策劃）工作，力求做到“一次成優(yōu)”，嚴(yán)格過(guò)程控制，注重技術(shù)創(chuàng)新，降低質(zhì)量成本。安全管理推行職業(yè)安全健康管理體系，借鑒上海市的做法，全面推行現(xiàn)場(chǎng)安全體系達(dá)標(biāo)認(rèn)證。
強(qiáng)化過(guò)程監(jiān)督和竣工考核，兌現(xiàn)項(xiàng)目承包責(zé)任
為規(guī)范項(xiàng)目管理行為，鑒定項(xiàng)目管理水平，確定項(xiàng)目成果，八局制定了《項(xiàng)目管理考核與評(píng)價(jià)辦法》，推行項(xiàng)目月度考核，公司季度考核，局半年考核，定期對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核評(píng)價(jià)與總結(jié)，加強(qiáng)過(guò)程控制，以定量考核為主（工期、質(zhì)量、安全、成本、回收款），定性考核為輔（三大體系、過(guò)程管理資料、）。對(duì)管理達(dá)不到要求或經(jīng)濟(jì)指標(biāo)出現(xiàn)明顯偏差的，提出警示，必要時(shí)撤換項(xiàng)目班子或項(xiàng)目經(jīng)理，避免項(xiàng)目造成虧損“黑洞”。工程項(xiàng)目竣工后，進(jìn)入兌現(xiàn)考評(píng)程序。經(jīng)考評(píng)后符合兌現(xiàn)條件的，實(shí)施兌現(xiàn)，兌現(xiàn)分步實(shí)施。未完成《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》確定的利潤(rùn)目標(biāo)，其差額從個(gè)人繳納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金中抵扣，風(fēng)險(xiǎn)抵押金不足抵扣的，從以后的薪酬等收入中扣除，直至抵扣到《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》確定的額度為止。
變革項(xiàng)目管理模式
2005年全局推廣應(yīng)用《中建八局工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)》，構(gòu)筑了“一個(gè)平臺(tái)、兩個(gè)層次”：《中建八局項(xiàng)目管理系統(tǒng)》網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，管理層與操作層，使原本相對(duì)獨(dú)立的局本部、分散的各公司及各個(gè)項(xiàng)目部的工程管理，以及不同管理層次的項(xiàng)目管理，科學(xué)有效地、整合在一個(gè)項(xiàng)目管理平臺(tái)上，縮短了管理鏈條，實(shí)現(xiàn)了扁平快的管理機(jī)制。以信息化為手段，變革項(xiàng)目管理模式，使企業(yè)資源管理得到了系統(tǒng)的集成化整合，提高了企業(yè)對(duì)接市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，同時(shí)提升了總承包管理綜合水平。
進(jìn)一步推廣總承包管理模式，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的幾點(diǎn)思考
總承包管理的實(shí)施也必然與傳統(tǒng)的管理模式和觀念發(fā)生沖突，因此會(huì)存在一系列各種各樣的問(wèn)題。
在以總承包項(xiàng)目為成本中心的法人層次管項(xiàng)目的基礎(chǔ)上建立強(qiáng)有力的總包管理體系，形成總承包的組織管理優(yōu)勢(shì)。加強(qiáng)組織力度，成立兩級(jí)項(xiàng)目管理委員會(huì)和總承包領(lǐng)導(dǎo)小組，公司成立以經(jīng)理掛帥的工程總承包工作指導(dǎo)小組，強(qiáng)化決策層面的管理理念，統(tǒng)一思想實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益最大化。
推廣責(zé)任工程師制，培育適合總承包管理需要的復(fù)合型人才，構(gòu)建企業(yè)發(fā)展的人力資源優(yōu)勢(shì)。推行責(zé)任工程師制不僅使項(xiàng)目管理體制立即向總承包職能轉(zhuǎn)變，各職能部門(mén)實(shí)行總分包對(duì)口管理，“責(zé)任”明確，較好地滿(mǎn)足了總包管理的需要；而且責(zé)任工程師能得到總包項(xiàng)目管理一線(xiàn)全面鍛煉。
深化“兩制管理”創(chuàng)造總承包管理利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，構(gòu)筑企業(yè)發(fā)展的成本優(yōu)勢(shì)。實(shí)施項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)和項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)抵押承包，全面落實(shí)項(xiàng)目管理人員責(zé)任制，建立內(nèi)部材料、物資采購(gòu)模擬市場(chǎng)，建立健全法人層次與項(xiàng)目層次“兩控成本”的運(yùn)行機(jī)制，由法人層次提供合格供應(yīng)商名錄，項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)；項(xiàng)目實(shí)行限額領(lǐng)料，推行“細(xì)分成本、兩控對(duì)比、隨機(jī)調(diào)整、日清月結(jié)”，嚴(yán)格過(guò)程控制。項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制使全局的施工生產(chǎn)始終保持了高速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。
完善工程總承包功能建設(shè)，全面提升企業(yè)的管理優(yōu)勢(shì)。對(duì)市場(chǎng)資源的掌握和對(duì)分包商的管理是實(shí)施總承包的核心環(huán)節(jié)。必須從項(xiàng)目動(dòng)作前期的咨詢(xún)服務(wù)、設(shè)計(jì)和融資等功能入手，全力打造工程總承包能力。
立足施工總承包，向EPC前后延伸。立足施工總承包，向前后服務(wù)領(lǐng)域延伸，增加咨詢(xún)服務(wù)功能，與工程總承包相互滲透相互融合，向全過(guò)程和全方位服務(wù)方向發(fā)展，對(duì)建筑業(yè)打造總承包管理能力是非常必要，并為承包商盡早參與項(xiàng)目提供了良機(jī)。這也是EPC工程總承包向前的延伸。
優(yōu)化設(shè)計(jì)，提高總承包管理效益。隨著建筑業(yè)項(xiàng)目管理模式的轉(zhuǎn)變和工程總承包CM模式的推行，采用快速路徑法的同時(shí)，從建設(shè)前期就參與工程實(shí)施中，為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議并隨后負(fù)責(zé)施工過(guò)程管理，因此承包商需自行完成大量的施工圖設(shè)計(jì)和深化施工詳圖設(shè)計(jì)。如：康華醫(yī)院項(xiàng)目按“邊完善設(shè)計(jì)、邊組織施工”工作流程進(jìn)行，以地下室地基基礎(chǔ)優(yōu)化設(shè)計(jì)為例，總包單位根據(jù)土方開(kāi)挖過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的實(shí)際地質(zhì)狀況和以往類(lèi)似土質(zhì)的施工經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行優(yōu)化施工圖設(shè)計(jì)，與原方案相比，優(yōu)化比例達(dá)68.3%，節(jié)約成本約400余萬(wàn)元。首都機(jī)場(chǎng)協(xié)助設(shè)計(jì)院進(jìn)行優(yōu)化和深化設(shè)計(jì)圖1150多張，累計(jì)辦理圖紙洽商、變更等問(wèn)題1200余個(gè)，解決重大問(wèn)題設(shè)計(jì)問(wèn)題500余個(gè)。這些實(shí)例，可以鮮明而深刻地告訴我們?cè)谠O(shè)計(jì)、施工緊密融合與深度交叉的背后，實(shí)施總承包管理蘊(yùn)藏著巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)價(jià)值， 所以增強(qiáng)企業(yè)的設(shè)計(jì)功能才有可能在工程總承包市場(chǎng)上具備更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
增強(qiáng)融資功能帶動(dòng)工程總承包發(fā)展。開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)，特別是承接BOT、BOOT項(xiàng)目，建筑企業(yè)必須具備很強(qiáng)的融資能力。為實(shí)施工程總承包項(xiàng)目管理創(chuàng)造條件，從運(yùn)營(yíng)資本的深層次提高建筑企業(yè)在一級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，縮短了建設(shè)周期，占領(lǐng)高端市場(chǎng)，形成企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。將目前承接施工總承包為主的經(jīng)營(yíng)向前延伸到項(xiàng)目決策和設(shè)計(jì)階段，為承接工程總承包和項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)，積極運(yùn)作BOT和BOOT項(xiàng)目以融投資項(xiàng)目帶動(dòng)工程總承包發(fā)展。
在利益與風(fēng)險(xiǎn)并存，機(jī)遇與挑戰(zhàn)同在，競(jìng)爭(zhēng)與合作共存的今天，我們要用戰(zhàn)略的眼光看待工程總承包，充分認(rèn)識(shí)到建筑企業(yè)與國(guó)內(nèi)外大型承包商的差距，研究和探索總承包管理基本理論和實(shí)踐運(yùn)用，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
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