網絡寒冬下的團隊管理
在一片泡沫破滅的喧囂中，網絡界的一個概念越來越受到各個層面的重視，這就是網絡公司的團隊工作。
人們終于認識到，在網絡領域創業，有和風險投資一樣重要的東西，日益頻繁的裁員表明，管理者在認識到管理團隊重要性的同時，也日益清晰地從整個公司的角度意識到團隊工作的重要性。從一定意義上說，一個網絡公司能否度過寒冬，迎來春天，關鍵在于這個公司的團隊工作管理和設計是否到位。
一種基于自我管理的團隊的工作設計是：組織常常會將任務安排給團隊或員工小組，而不是給單個的員工，特別是在高承諾的工作環境和管理方式下，員工自發地運用其智力，為組織的最大利益而付出額外的努力。這些團隊通常是自我管理的，由團隊的成員自行決定如何完成任務。從授予其自治權的角度來看，可分為兩種：第一種，給團隊安排了某項任務或一系列任務，但只授予如何完成任務的自治權；第二種，團隊有更大的自治權，只得到管理上的一般指導，由團隊成員自己決定每天做什么，以及如何完成其工作。
一、 對團隊進行工作設計時，應從以下五個維度來考慮：A：技術效率B：靈活性。團隊在靈活性方面的影響比較模糊，自主權對靈活性也有模糊的作用；這里的變量通常是達到某個變革所需的和諧程度。
C：外在刺激。能夠解決各自為政的問題的團隊，可以在團隊基礎的刺激體系中高效運做。
D：內在刺激。
E：團隊基礎的設計所產生復雜的社會影響。這些社會影響有些對管理有益，有些是無益的。
二、 基于團隊的工作設計的適宜條件1. 當整個任務需要一定數量的擁有不同技能或扮演不同角色的個體之間的緊密配合，或者任務的內容和進程的要求非常不明確，可能需要對團隊工作采用命令式的設計。這種情況的標準例子包括規模很大的研究，單個人無法完成，或者新產品的開發和設計。
2. 當成員可以有效地互相監督時，公司可以依靠內部監督和同事間的壓力或認同來激勵工人，以團隊為基礎的工作設計就可以帶來技術上的效率。
3. 對工作限制的抵消作用被團隊強化或增強。如果任務安排給個人，他或她可能由于同事的壓力而減緩生產速度。但如果將任務安排給一個團隊，這個效果被擴大了，因為員工的工作速度在物理上被團隊限制了4. 團隊也可能保護有行為過失或未能完成足夠工作的成員5. 只要團隊生產一種有形的和“完整的”東西，個人對產品的自豪和認同感可以得到提高，從而增強了內在動機6. 以團隊為基礎的工作設計自然地增加了每名員工工作的內容，在這個意義上，關于工作豐富化和擴大化的優缺點的討論在這里也適用。特別是在高承諾的環境中，雇主希望雇員更多地為流程和產品的提高貢獻思想，這些思想反映了更大范圍的生產過程的實際情況，而不是只反映工人自己的較小的工作內容。
三、在實施團隊設計時應注意1.團隊內部靈活性的問題：可以增加靈活性―團隊提高了其成員掌握知識的范圍（至少是通過非正式的在職學習，而且經常還可以通過團隊內部任務輪換系統），這意味著團隊有更靈活的人力資源可以調配。但是當靈活性要求變更團隊的組成或地位順序時，團隊可能會抵制變革。
2. 團隊內部多樣性的問題 ：當團隊總體的任務是創造性的和技術性的，團隊擁有各種技能背景、教育水平、社會團體的員工可能是必須的。這種團隊成員的異質性通常是一種資產，特別是在交流、交往和相互信任方面。
管理者應該考慮各種方式來創造強大的團隊凝聚力。如確定一個需要達到的外部的目標；樹立一個共同的敵人來建立集體精神；密集的社會活動；用符號來消除已有的區別。
3. 在同一條件下，授予團隊或個人自主權可以增強正性結果，也可以使負性結果變得更壞，因此，正確的步驟是：首先，內部自我管理的團隊的成員通常認為自己從事的工作更為困難，應該得到相應的補償。而且給予團隊成員決定如何完成任務的處理權，通常促使他們要求獲得決定完成什么任務的控制權。
第二，當采用以團隊為基礎的工作設計時，一線的監督人員和中層管理人員，通常會失去權利和權威。需要預計到這些團體的抵制。至少他們會需要接受培訓以使他們由“命令者”的角色轉為“建議者”或“教練”。
第三，對于自我管理的團隊不能采取放任自流的態度，以避免出現員工受到不公正的待遇，相對少插手并不意味著不插手或插手太輕。
4. 關于嚴格管理的團隊：太嚴格，不行。除了當內部平衡的考慮占首要地位時，似乎給予團隊實行自我管理的自由是更好的策略。
總之，基于團隊的工作設計與其他類型的工作設計一樣，也要考慮到與其組織內部的HR系統的元素相一致的重要性，特別是招聘和人員配置的過程。舉例來說，團隊基礎的工作設計不僅可能改變雇傭新員工的特性的要求，而且會改變組織招聘和選拔員工的過程。
雅虎香港區經理蔡寶德對員工的要求是，除了具有電腦知識外，更重要的還要具有團隊精神，具有創新意念和踏踏實實為本公司工作。其實，這不僅是雅虎香港的要求，也是整個雅虎乃至所有成功的公司的基本要求。認識并重視這一點，表明中國的網絡公司正在成熟，這樣的公司也才能迎來春天。
人們終于認識到，在網絡領域創業，有和風險投資一樣重要的東西，日益頻繁的裁員表明，管理者在認識到管理團隊重要性的同時，也日益清晰地從整個公司的角度意識到團隊工作的重要性。從一定意義上說，一個網絡公司能否度過寒冬，迎來春天，關鍵在于這個公司的團隊工作管理和設計是否到位。
一種基于自我管理的團隊的工作設計是：組織常常會將任務安排給團隊或員工小組，而不是給單個的員工，特別是在高承諾的工作環境和管理方式下，員工自發地運用其智力，為組織的最大利益而付出額外的努力。這些團隊通常是自我管理的，由團隊的成員自行決定如何完成任務。從授予其自治權的角度來看，可分為兩種：第一種，給團隊安排了某項任務或一系列任務，但只授予如何完成任務的自治權；第二種，團隊有更大的自治權，只得到管理上的一般指導，由團隊成員自己決定每天做什么，以及如何完成其工作。
一、 對團隊進行工作設計時，應從以下五個維度來考慮：A：技術效率B：靈活性。團隊在靈活性方面的影響比較模糊，自主權對靈活性也有模糊的作用；這里的變量通常是達到某個變革所需的和諧程度。
C：外在刺激。能夠解決各自為政的問題的團隊，可以在團隊基礎的刺激體系中高效運做。
D：內在刺激。
E：團隊基礎的設計所產生復雜的社會影響。這些社會影響有些對管理有益，有些是無益的。
二、 基于團隊的工作設計的適宜條件1. 當整個任務需要一定數量的擁有不同技能或扮演不同角色的個體之間的緊密配合，或者任務的內容和進程的要求非常不明確，可能需要對團隊工作采用命令式的設計。這種情況的標準例子包括規模很大的研究，單個人無法完成，或者新產品的開發和設計。
2. 當成員可以有效地互相監督時，公司可以依靠內部監督和同事間的壓力或認同來激勵工人，以團隊為基礎的工作設計就可以帶來技術上的效率。
3. 對工作限制的抵消作用被團隊強化或增強。如果任務安排給個人，他或她可能由于同事的壓力而減緩生產速度。但如果將任務安排給一個團隊，這個效果被擴大了，因為員工的工作速度在物理上被團隊限制了4. 團隊也可能保護有行為過失或未能完成足夠工作的成員5. 只要團隊生產一種有形的和“完整的”東西，個人對產品的自豪和認同感可以得到提高，從而增強了內在動機6. 以團隊為基礎的工作設計自然地增加了每名員工工作的內容，在這個意義上，關于工作豐富化和擴大化的優缺點的討論在這里也適用。特別是在高承諾的環境中，雇主希望雇員更多地為流程和產品的提高貢獻思想，這些思想反映了更大范圍的生產過程的實際情況，而不是只反映工人自己的較小的工作內容。
三、在實施團隊設計時應注意1.團隊內部靈活性的問題：可以增加靈活性―團隊提高了其成員掌握知識的范圍（至少是通過非正式的在職學習，而且經常還可以通過團隊內部任務輪換系統），這意味著團隊有更靈活的人力資源可以調配。但是當靈活性要求變更團隊的組成或地位順序時，團隊可能會抵制變革。
2. 團隊內部多樣性的問題 ：當團隊總體的任務是創造性的和技術性的，團隊擁有各種技能背景、教育水平、社會團體的員工可能是必須的。這種團隊成員的異質性通常是一種資產，特別是在交流、交往和相互信任方面。
管理者應該考慮各種方式來創造強大的團隊凝聚力。如確定一個需要達到的外部的目標；樹立一個共同的敵人來建立集體精神；密集的社會活動；用符號來消除已有的區別。
3. 在同一條件下，授予團隊或個人自主權可以增強正性結果，也可以使負性結果變得更壞，因此，正確的步驟是：首先，內部自我管理的團隊的成員通常認為自己從事的工作更為困難，應該得到相應的補償。而且給予團隊成員決定如何完成任務的處理權，通常促使他們要求獲得決定完成什么任務的控制權。
第二，當采用以團隊為基礎的工作設計時，一線的監督人員和中層管理人員，通常會失去權利和權威。需要預計到這些團體的抵制。至少他們會需要接受培訓以使他們由“命令者”的角色轉為“建議者”或“教練”。
第三，對于自我管理的團隊不能采取放任自流的態度，以避免出現員工受到不公正的待遇，相對少插手并不意味著不插手或插手太輕。
4. 關于嚴格管理的團隊：太嚴格，不行。除了當內部平衡的考慮占首要地位時，似乎給予團隊實行自我管理的自由是更好的策略。
總之，基于團隊的工作設計與其他類型的工作設計一樣，也要考慮到與其組織內部的HR系統的元素相一致的重要性，特別是招聘和人員配置的過程。舉例來說，團隊基礎的工作設計不僅可能改變雇傭新員工的特性的要求，而且會改變組織招聘和選拔員工的過程。
雅虎香港區經理蔡寶德對員工的要求是，除了具有電腦知識外，更重要的還要具有團隊精神，具有創新意念和踏踏實實為本公司工作。其實，這不僅是雅虎香港的要求，也是整個雅虎乃至所有成功的公司的基本要求。認識并重視這一點，表明中國的網絡公司正在成熟，這樣的公司也才能迎來春天。
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