我國已經引進戴明環管理理論20多年了，很多施工企業也對戴明環理論進行了學習和倡導，伴隨著一個個大型復雜工程項目的實施，我們應該有足夠經驗和能力控制工程項目的進度，但是事實卻不是如此，幾乎所有企業都有一個共同的體會：國際EPC工程項目的進度幾乎不可能按照計劃執行，計劃管理也沒有比較好的辦法。
國際EPC工程項目進度管理的現狀
目前大多數國內工程項目的領導對進度計劃管理有個普遍的觀點：進度管理就是在臨近工程實施時做一個進度計劃表，貼在墻上，完成業主或者項目總承包商的要求；項目執行過程中，不需要再關注那份計劃表，它已經與項目實際執行情況基本不相符（大多事實也是這樣），對項目執行沒有什么指導意義，項目進度控制還要靠項目經理自己來掌控。這種進度管理方法，在國內中小型項目管理中不乏有成功的例子，但是在國際EPC工程項目管理中往往造成如下問題：
其一，設計院的出圖、采購部門的設備采購、施工單位現場的施工接口不能很好協同配合，導致某些工作由于不具備條件繼續施工條件而窩工，甚至停工；其二，某些工作的施工時間安排不夠，甚至忘記考慮了某些重要工作，導致該項工作不能按期完成，繼而影響后續很多工作的按計劃實施；其三，有些工作的施工時間考慮過于充足，導致后續工作時間比較緊張，不能按計劃完成，被迫追加資源趕工期，即加了大工程成本，又可能導致整個工程項目工期延期；其四，很多工作安排隨意性太大，執行時才發現不是缺這就是少那條件，項目管理人員常常忙于處理應急事件。
總之，國際EPC工程項目的很多項工作在一種非系統非條理的狀態下安排和開展，除非客戶給的工期比較寬裕，要么在經常忙于“救火的氛圍”中完成項目，要么工期滯后，大量國內企業承包的復雜工程項目執行實例表明，進度控制基本上都不太成功。為什么戴明環理論不能幫助施工企業提升進度管理能力？筆者認為是我們管理進度時沒有領會和貫徹戴明環的關鍵要領。那么，首先就要改變不科學的理念和做法，轉動第一輪進度管理戴明環。
P制定計劃階段：不科學合理的項目計劃導致戴明環原地徘徊
制定計劃是管理項目和提升項目管理的基石，戴明環特別強調它的重要性，所以制定計劃放在PDCA循環的首位。國際EPC工程項目要制定一個科學合理的計劃至少具備以下兩個條件：
進度計劃編制能力是編制計劃的前提。只有科學合理具有操作性的計劃才對
項目執行具有指導意義和執行價值，項目各參與方或分包商才愿意并能夠去執行，沒有操作性的計劃不能稱為戴明環管理模式中的計劃。編制一個國際EPC工程項目可行的計劃對編制者的經驗和能力要求較高，如果缺少以下任何一項能力，都會影響進度計劃編制的可行性，所以在國外，很多計劃經理年齡比較大，具有較強的溝通協調能力和分析決策能力，工程經驗比較豐富；曾經做過同類或者類似工程的施工管理或者計劃管理工作，也懂工程，熟悉國際EPC工程項目管理方法和程序。而國內企業的進度計劃工程師往往具有以下特點：有的計劃編制人員工作年限較短，甚至沒有經過一個完整項目的鍛煉，缺乏相應的工程管理經驗和專業交流溝通協調能力；有的所學或掌握的知識不是工程或者工程施工管理密切相關的知識，參加工作后也沒有得到在工程管理方面充分的鍛煉，缺少工程專業知識和工程管理技能；有的沒有得到計劃工作或者項目部中高層以上職務的歷練，進度計劃管理軟件也不熟悉，不能很好的把管理思想轉化成軟件語言。
以上的對比分析可以看出國內企業領導對進度計劃編制者的認知程度和重視程度比較欠缺，當然對他們工作的重視程度和支持力度也會有限。作為計劃編制人員也只能邊學習邊嘗試編制計劃，編制的計劃不合理之處在所難免，這樣的計劃也很難能使項目團隊和項目各個參與方信服并遵守。
匹配的工作責權是進度計劃順利編制的保障。制定的計劃要具有相應的威嚴，它應該是代表項目經理和項目管理團隊下達的嚴肅工作指令，有時候某些關鍵工作還要利用總包商的權力強制各個參與方執行，這樣才能保證項目各項工作有機協調配合，否則項目參與方就不會重視。開協調會時可能會有一種表態，但是計劃不能完成時卻會有一大堆辯解的理由。計劃總不如變化快，忙的計劃工程師經常的根據項目實際情況修改或制定新的計劃，制定計劃變成了制定計劃的變化，進度計劃失去了制定項目重大工作的目標作用，戴明環也只能停留在計劃階段，不能向前轉動。下面比較一下國內外進度計劃管理保障措施的異同。 
國內外比較看出，國內計劃工程師在項目團隊的地位只是一個普通工程師，很多項目信息都無權獲得，也不可能獲得參加項目重要會議的資格，當然也不可能對項目問題作出正確的判斷。作為一個普通工程師，無權參與項目重大問題的決策。另一方面，對于這樣一個崗位，項目領導也不會花高薪聘請優秀的專業人士。如何解決這個問題?按照國際成熟的項目組織機構設置項目管理機構。這是個徹底解決問題的好方案，但是在我國來說執行起來比較困難，因為組織機構的調整會影響一些人的利益，可能會涉及到企業政治。筆者建議至少要對組織機構進行優化，調整到圖-3狀態：提升計劃工程師的責權，調動計劃工程師的工作熱情，不要過分吝惜金錢，尋找個比較優秀的計劃工程師，這樣項目團隊才有可能得到一份科學合理具有操作性的進度計劃。
D執行計劃階段：沒有徹底執行進度計劃導致戴明環停滯運轉
有了科學合理具有操作性的計劃，執行該計劃是戴明環前進的動力，否則戴明環就會停滯不前。執行進度計劃管理戴明環至少做好兩件事：
各個項目參與方要按照計劃要求努力開展工作。項目各級業務部門和分包商要不折不扣的執行制定的進度計劃，少講困難和條件，要想盡一切辦法力爭完成工作。一定要努力去做，必須要努力去做，象過去那種把計劃掛在墻上就不聞不問的做法必須堅決改正，辯解原因、不承擔責任是進度計劃管理的通病和大病。項目經理和各級項目領導務必把計劃視為項目部工作安排的憲法，身體力行的去執行，并督促和監督其他業務部門實施。只有這樣，在復雜多變的項目環境中，科學合理的計劃才能體現出它的可操作性。
定期對計劃執行情況進行收集整理。計劃管理人員要定期對各項工作執行情況進行收集整理，并把該數據錄入到進度計劃管理系統。收集各項工作進展的數據是一項繁瑣的日常工作，對于EPC工程項目，由于很多參與方的地域不同，收集項目的執行數據就更加困難，一般有兩種辦法：
使用相同的計劃管理軟件。作為總包商的計劃經理，在項目執行前就和各個參與方和分包商規劃好進度計劃管理方案，大家都用一個進度計劃軟件管理彼此的進度，這樣分包商只要按時把他們的執行數據錄入系統，然后把數據傳遞過來，總包商就可把數據直接導入進度管理軟件中，達到數據的更新匯總。
使用進度執行數據收集表格。如果分包商沒有條件使用統一的計劃管理軟件，總包商首先根據自己收集數據的需要設計進度數據收集表格，各個分包商定期把填好的該表格發送過來，總包商進度管理人員利用軟件的導入功能或者人工把數據錄入進度管理系統。
進度計劃的執行，最擔心的就是不能持之以恒，半途而廢，我們必須要有毅力和恒心把這項工作始終如一的做下去。精細科學的管理是要花成本的，項目經理要給予充分的理解和支持，配備必要的人力和物力，做好進度計劃管理的保障工作。
C檢查分析階段：對比分析找出影響戴明環前進的阻力
不論當初多么科學合理的計劃，由于項目外界條件的諸多變化，總會有很多工作不能按計劃完成，有些工作的安排也不再符合項目的當前實際。我們要承認這一客觀現實，不要刻意責備計劃經理編制計劃的質量，而是要分析研究最佳處理措施，保障項目計劃后期目標的實現。如果計劃管理PD兩個環節做到了上面所述，計劃沒能按期完成的原因會自然浮出水面，很容易找出。
A調整計劃階段：執行整改措施掃除進度戴明環前進的障礙
分析了進度計劃出現問題的原因，我們就要制定整改方案。整改方案不會只有一種，項目經理和項目部高層要和計劃經理一起討論、選擇最優的處理措施。這時候，項目經理和項目管理高層的意見往往具有深度，同樣一個有經驗計劃經理的建議也很有參考意義，大家都要細心聽取各方意見并比較分析，最終選取最佳的進度計劃整改措施。從進度計劃管理技術上來講一般有如下三種措施：原計劃目前還基本合理，通過壓縮緊后幾道工作的工期，制定趕工措施；原計劃需要微調，對不合理的工作部分調整，并制定整改方案；原計劃已經不符合當前項目實際，或者通過整改措施也不可能完成計劃的關鍵節點，重新制定項目計劃。
控制工程項目工期。一般至少一個月就要對進度計劃進行一次PDCA循環分析，及時總結進度執行中的經驗和教訓，接著就進入下一階段的循環。周而復始，嚴格管理程序，即控制了項目進度，又提升了進度計劃管理的能力。相當長時間對進度失去監控是進度管理失敗根源之一，距離合同竣工之日時間越短，進度整改措施方案可選擇性就越小，增加額外項目成本也就越多。
提升企業進度管理能力。一個項目的成功不能意味者一個企業的成功，所以要提升企業整體的管理能力。中國很多大型企業的政治比較復雜，工程項目部之間交流較少，導致本來有經驗可以預防的風險還在另外項目部輪番出現。我們不應該通過自己的經歷來得到經驗，要善于通過學習他人的教訓來獲得能力，這就要求企業內部首先建立一個良好的學習交流機制，建立企業能力學習系統。把一個工程項目部進度計劃管理的過程當作企業級工程進度管理戴明環的計劃階段，在企業內所有工程項目部間把進度計劃管理戴明環轉動起來，持之以恒數年，整個企業進度管理能力就會逐步增強。
（來源：《施工企業管理》 作者：李濤）
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