目前建筑行業信息化迎來了發展的高峰，信息化建設既有激烈的產業競爭迫使企業由粗放經營向精細管理的企業內部需求，更有建設部為提升建筑行業管理水平和盈利能力，將信息化作為評價施工總承包企業特級資質的重要標準的外部要求，很多施工企業開始重視信息化建設，紛紛加大投入，著手規劃和快速啟動信息化的實施工作。
但在信息化建設中，一個重要的難點是開放方式的選擇問題。是自主開發，還是完全依靠軟件商，抑或是兩者相結合？如果采取兩者相結合，又以誰為主，誰為輔？
由誰開發？選擇中的痛苦
個人認為建筑業信息化必須經歷幾個發展階段，每個階段都得沉淀一下，不同的階段做不同的事，達到不同的目的，步步踩穩，階梯式上升，千成別指望一步登天，一個大系統運行幾年以后，隨著企業管理水平的提升，也許就要進行一次大的升級和改造，甚至是顛覆性的、脫胎換骨地重來。二航局信息化建設工作歷經二十多年， 1984年采購了第一批計算機，成立了信息中心，80年代末至90年代引進和自行研發了大量的單項業務子系統，98年開始研發綜合項目管理軟件，2006年全面研發企業級綜合業務管理信息平臺。在公司信息系統建設過程中，系統多次改造，變換開發方式，作為信息中心主任，心理歷程十分復雜，每次決擇都感到痛苦。
完全依靠外部力量，選大型軟件開發商好嗎？目前建設行業信息化，特別成功的案例并不多，已進入或想進入這個領域的軟件商都在探索，都想分得一懷羹，而建設行業至今沒有形成ERP信息系統品牌，軟件商對建筑企業管理的了解非常有限，沒有真正意義上的建筑業信息化品牌軟件商。小型軟件商實力不足，不敢選擇，那么我們只能選擇大型軟件商，無疑，他們在信譽、技術、管理和后期維護上都是有保障的，起碼在人們的心目中是這么想的。選大型軟件商優勢不少，首先，只要進行公開招投標，真有什么問題，作為信息主管部門，不會擔太大的責任，只要勤勤懇懇地工作，即使不成功，問題是多方面的，壓力會小很多。其次，大型軟件商，經驗豐富，有技術平臺，項目管控到位，建設速度較快，系統穩定性較好，資料齊全，業主操心少。其三，大型軟件商，技術實力雄厚，培訓實力強，可以為企業培養一批技術力量。但另一方面，大型軟件商的造價是很高的，索賠時有理有據也是很到位的，后期的實施和維護成本同樣是高昂的，而信息化的造價國家是沒有定額的，哪怕高得出奇，也是合理的。大型軟件商一般都有強烈的知識產權保護意識，都希望盡量形成模式化的產品，不樂意進行大面積定置開發，他們會引導企業朝著他們設計的方向走，如果企業信息化建設前期總體目的、思路和管理流程不清晰，規劃不到位，需求不明確，整個系統究竟要建成什么樣，自己都不知道，就是神仙開發商也造不出好系統，更何況開發商還有經濟利益驅動導向呢？一旦合同簽訂，開發商履行合同了，該付的錢就一分也不能少。當企業大筆的錢花了，系統建起來了，但實施不下去了，投資就失敗了。
那么能不能規劃得好一點，流程清晰一點，需求明確一點呢？我認為這不是表表決心就可以做到的，這是一個系統工程，特別是大型建筑企業自身的特點，決定了它管理的差異性，動態性和復雜性，誰也保證不了系統前期策劃能正確和到位，既然這樣，在信息化建設初期，投資失敗的風險肯定存在，那么將風險降低到最低應該是我們的追求，前期減少投入也是一種保護措施。當企業自身在信息化建設方面掌控能力到位了，有超強的判斷力了，管理規范了，選擇大型軟件商不失為一個好的選擇，否則，就可能造成經濟巨大損失。
別人靠不住，完全自主開發好嗎？乍看起來，這種方式可以反復試驗，可以在失敗中不斷尋找成功的出路，可以緊貼企業需要，養幾個員工，成本最小。但劣勢非常明顯，其一，技術實力不足，效率低下，看不到成效，業務部門配合不上勁；其二，建設初期任務太重，信息化工作量看不見摸不著，信息部門在企業是弱勢部門，收入低，壓力大，留不住人；其三，沒有外部實體參與，研發隊伍知識老化，思維僵化，能力退化。我估計目前幾乎沒有企業用這種方式實施企業的信息化建設，小打小敲可以，大系統研發很難成功，這是一種不可取的方式。
走聯合開發模式，內外結合好嗎？企業信息化初級階段，這種方式應該是可行的，只有建筑業管理標準化了，信息化發達到一定程度，才可以把一切交給市場開發商去完成。內外結合，既可以外部為主，內部為輔，也可內部為主，外部為輔，這要由企業信息化基礎和隊伍的實力來決定。在起步階段可以外部為主，內部為輔，企業實力增強時，轉變為內部為主，外部為輔，在達到更高層面時，則可以尋找大型開發商作為企業戰略合作伙伴，相互依存和共同發展。
在信息化初級階段，只要企業領導和企業研發團隊能將工作當長期事業而不是當短期業績做，思路正確，方法得當，走聯合開發模式，內外結合，其成本最低，投入產出比最高，風險最低。
二航局信息化建設體會
所有同行在介紹經驗，談到信息化建設體會時，基本都會說：一把手是推動信息化的根本要素，咨詢公司介入是主要因素，業務主導是必然要素，全員參與是決定要素。在這幾個方面，大家都講得很透徹。除此之外，我想說點二航局在信息化建設中以自主管控為主，外部配合為輔的體會。
二航局在多年信息化建設實踐中，經歷了許多挫折，在摸索中不斷積累和前進，在建設初期緊貼企業實際，力求務實，統一規劃，分步實施，小步快走，先好后快。并深切感受到信息化建設必須打造隊伍，必須擁有自主研發實力。自主開發團隊人員要結構合理，精通管理、善于溝通與協調，負責人掌控需求，有一名技術過硬的人做系統架構，有幾名程序員，有一名測試及內業人員，有一批業務部門兼職管理人員，擁有自主團隊可以避免開發過程和后期應用中處處受制于人的局面。當然，成功的關鍵還在于如何把握好“主”與“輔”的辯證關系，“主”是主導、主控，關鍵資源掌握在自己手中，并非所有的事都以自己為主。“輔”是“輔助”和“借力”，用他人的長處為我所用。“主”與“輔”不是任務的多少，而是控制權的“主動”與“被動”，知識產權的“自有”還是“他有”，是開發商為我所用，還是處處受制于人。自己掌控為主，外部合作為輔具備以下特點：
一是自己員工對企業更熟悉，對業務流程更了解，對行業規章制度、名詞術語更精通，信息中心與業務部門溝通比開發商與業務部門溝通更加順暢。員工在研發中可以跟進和掌握整個系統需求，掌握系統和數據庫架構，掌握企業編碼和程序源代碼。員工可以在項目實施中不斷豐富管理知識，提升業務技能，通過信息化建設達到培養一大批復合人才的目的。
二是建筑業信息化建設的初期，基礎差，無論怎樣策劃，需求分析和功能設計都沒法一步到位，系統后期維護與拓展的工作在相當長的時間內始終存在，突發、零星、發散的系統問題能否快速解決，直接關系到應用人員的工作積極性。開發商要考慮工作產出效益，不可能長期安排固定人員為企業做維護，過于依賴開發商，長期支付年度維護費，成本高、效率低。自己的員工隨時到位，不需要長途跋涉，不用考慮商業收益，不會在索賠中浪費時間。
三是外部開發商人員變動大，對企業業務又不熟，時間一長，對系統的跟進難以到位，解決系統問題的周期長。而自己人跟進系統時間越長，對系統越了解，解決問題的速度越快。在實施中，以業務部門為主、信息部門技術支持為輔，信息部門與應用人員充分互動，業務部門深度參與、主動跟進，及時向信息部門反饋系統問題；信息人員通過改進系統，對業務流程掌握更加全面，在推進中及時掌握現場應用第一手資料，發現問題動態修改。在各方彼此促進和相互理解中，共同打造企業信息化文化建設。
四是它山之石可以攻玉，做足“輔”文章，充分借助外部力量，為我所用，為我增輝。二航局信息化規劃、需求初步調研、系統原型設計，都是由外部合作方完成，然后我們再組織各業務部門、各層次員工對合作方提交的成果充分討論、消化和修改完善，制訂實際開發方案，每個子系統按確定方案做模型，業務部門審定后再組織開發。開發中自己負責總控和系統整合，外部開發商按規定的界面風格、系統接口和數據庫要求，完成源代碼編寫工作，開發過程中所有技術資料由自己員工管控，開發商按我們的要求完成所有技術資料的整理、歸檔與移交。但在過程中加強與外部開發商技術上的交流與討論，尊重并吸收外部好的建議和做法，促進員工實戰能力不斷提高。
2006年二航局加快信息化建設進程，全面研發企業級綜合業務管理信息平臺，將項目管理與公司綜合業務管理有機結合，通過流程再造，建立標準體系編碼，統一規劃，分步實施，以流程驅動業務，以人力資源庫為核心庫，向外擴展，逐步實現信息流、業務流、資金流的全面打通。目前公司綜合業務系統已有財務、人力資源、市場營銷、成本控制、合同管理、設備管理、物資管理、質量安全、戰略資質、知識管理、檔案管理等二十多個子系統，60多個功能模塊，100多二級菜單，核心業務流程基本打通，實現統一數據庫，集中管控，單點登錄，目前公司200多個項目全部上線運行。
信息平臺帶來明顯經濟效益，通過采購交易信息系統，實現設備、物資和工程施工合作方的集中采購，僅2008年，入庫合同近3000份，合同總額達百億元以上，實現交易透明與公正，成本每降低一個點，規模效益十分可觀。通過信息系統引入風險控制機制，從源頭上強化對經營項目市場信息、招投標信息、合同信息的評審與授權，建立合格供方庫，合同計量與支付透明，降低了風險。通過資金的集中管控，提高資金周轉和使用效率，減少財務費用，僅公司總部資金調劑降低財務費用了千萬元。檔案庫信息幾萬份，知識庫信息近伍千多份，全公司各級機構發文、知識和檔案在信息平臺上查詢，視頻會議系統，RTX及時通訊工具、系統短信提示、郵箱系統和工作協同，每年僅節約工時費、差旅費和會議組織費超幾百萬元。節省印刷、郵寄和人工費用超過百萬元。
2009年二航局與大型開發商簽訂框架合作協議，建立長期戰略合作伙伴關系，全面打通信息流、業務流和資金流的系統控制主線，實現全公司以信息化提升企業管理精細化和科學化的宏偉目標。
（來源：《施工企業管理》 作者：王玲）
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