BT作為一種新型投資建設(shè)形式，由于發(fā)展時間短，在操作上還處于探索階段，尚未有成熟的運作模式可資借鑒，因而容易引發(fā)各種風(fēng)險。
BT即Build-Transfer（建設(shè)-轉(zhuǎn)讓），是目前時興的一種融資建設(shè)方式。其內(nèi)涵界定有多種，國內(nèi)建筑業(yè)較為認同的表述是：政府利用非政府資金來承建某些基礎(chǔ)設(shè)施或公用事業(yè)項目的一種投資建設(shè)方式。即政府通過特許授權(quán)確定項目業(yè)主，由項目業(yè)主通過公開招標(biāo)的方式確定建設(shè)方，建設(shè)方負責(zé)項目資金籌措和工程建設(shè)，項目建成竣工驗收合格后，由政府回購，并由政府向建設(shè)方支付回購價款的一種融資建設(shè)方式。
重慶巨能建設(shè)集團近兩年在 BT模式運用上進行了嘗試。目前在進行涪陵東西干道二期隧道工程項目BT融資建設(shè)工程、酉陽鐘多至渤海快速通道工程、重慶嘉華大橋北延伸段BT工程。這些項目涉及的投融資少則幾億元，多則幾十億元，收益前景可觀。但背后隱含的風(fēng)險，值得研究和關(guān)注。
BT項目的風(fēng)險
BT工程項目一般建設(shè)規(guī)模大、周期長，籌集資金數(shù)額較大，因而風(fēng)險也相應(yīng)較大。筆者認為，BT項目的風(fēng)險，主要體現(xiàn)在四個方面。
適用風(fēng)險。這指的是由于模式選擇不當(dāng)，導(dǎo)致的合同條款履行、法律文件執(zhí)行、政府誠信缺失、銀行信貸和工程施工風(fēng)險。
目前國內(nèi)通行的BT模式大體有4種：一是完全BT模式。政府不直接參與項目施工管理，而是通過選定投資人（聯(lián)合體），由投資人設(shè)立具有法人資格的項目公司來履行業(yè)主職能。
二是工程總承包BT模式。政府選擇同時具備投融資能力和相應(yīng)建設(shè)資質(zhì)的工程總承包企業(yè)或聯(lián)合體為建設(shè)方，一般不組建項目公司，建設(shè)方按合同約定對工程項目實行全過程的承包或部分承包。
三是施工承包BT模式。業(yè)主將規(guī)模較大的項目拆分成若干標(biāo)段，直接與多個建設(shè)方簽署合同；要求各個建設(shè)單位必須同時具備投融資能力和相應(yīng)建筑施工企業(yè)資質(zhì)，業(yè)主負責(zé)工程全過程管理。
四是施工型BT模式。政府選定既直接承擔(dān)投資、建設(shè)管理，又承擔(dān)施工職能的項目投資人（聯(lián)合體），由投資人設(shè)立項目管理機構(gòu)對BT項目進行建設(shè)管理，但項目管理機構(gòu)不具有法人資格，勘察、設(shè)計和監(jiān)理單位由業(yè)主招標(biāo)委托。
四種模式，各有優(yōu)劣，適用于不同的BT項目。模式選擇不當(dāng)，就可能給建設(shè)方造成不必要的障礙，帶來意外的質(zhì)量、安全、工期、融資和投資回收風(fēng)險。
法律風(fēng)險。在中國，BT方式尚屬一種新型的融資建設(shè)方式，法律跟進滯后。另一方面，BT模式涉及融資、投資、建設(shè)、轉(zhuǎn)讓等一系列活動，參與人包括政府、項目業(yè)主、投資人、BT項目公司、建設(shè)方、原材料供應(yīng)商、融資擔(dān)保人、保險公司，以及勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理單位及分包商等諸多主體，參與主體法律關(guān)系較為復(fù)雜。各參與方在項目建設(shè)中的權(quán)利與義務(wù)關(guān)系如何規(guī)范，尚缺少法律規(guī)范的制約，法律風(fēng)險因此客觀存在。
目前國內(nèi)沒有專門的BT方面的法律法規(guī)，也未形成適于BT模式的通用合同文本。BT項目在實際操作中也缺乏明確的法律依據(jù)，項目承包是否需要招投標(biāo)，是否需要專門成立BT項目管理公司，對建設(shè)方應(yīng)該有什么樣的資質(zhì)要求，如何解決政府部門在管理BT項目時職責(zé)交叉、定位不明的問題；在建設(shè)期內(nèi)，資產(chǎn)究竟屬于業(yè)主方還是建設(shè)方，如何通過有效的監(jiān)控防范項目公司將資金挪作他用，投資方投入資金如何監(jiān)控與支付；項目峻工后政府回購時限如何約束，當(dāng)政府財政無法滿足回購要求又無其他融資途徑時，誰來為政府買單；招投標(biāo)工程索賠、經(jīng)濟糾紛的處理，都缺少明確的規(guī)范。一旦合同條款、政府誠信、銀行信貸、工程施工等出現(xiàn)問題，法律不能提供有效的保障。
政策風(fēng)險。即政府誠信、政府政策的穩(wěn)定性和連續(xù)性、政府到期可支配財政無力回購帶來的風(fēng)險。
從宏觀看，中國是不完全的市場經(jīng)濟，這決定了中國經(jīng)濟帶有“政策經(jīng)濟”的特點。建筑是高投資行業(yè)，發(fā)展尤其依賴投資拉動，“政策經(jīng)濟”的影響因此更為明顯。眼下，全球經(jīng)濟是否渡過危機，我國經(jīng)濟發(fā)展前景如何都存在不確定性，這也導(dǎo)致政策走向不確定。國家宏觀政策調(diào)整（比如貨幣政策、稅收政策調(diào)整）對整個經(jīng)濟而言也許是利好，但對建筑業(yè)的影響卻可能是致命的。
從微觀層面看，政策性風(fēng)險主要顯現(xiàn)在以下幾個方面：一是由于地方政府的政策目標(biāo)與政策手段不對稱，導(dǎo)致企業(yè)面臨的政策風(fēng)險陡增。比如項目投資巨大，政府財力本來就不能承受，卻硬著頭皮上，到回購時卻拿不出錢來，以致帶來風(fēng)險；二是地方政府換屆，后屆政府不認前屆政府的政策，否定前屆政府決策的建設(shè)項目，結(jié)果導(dǎo)致BT項目無法繼續(xù)實施；三是地方政府缺少戰(zhàn)略決策能力，沒有遠期規(guī)劃，政府行為隨意，政出多門，近日一個點子，近日一個政策，后天一個口號，導(dǎo)致政策走勢飄忽不定、難以預(yù)期，帶給BT項目極大的風(fēng)險。
融資風(fēng)險。BT模式的一個重要環(huán)節(jié)，就是融資。在政府加大金融宏觀調(diào)控力度的當(dāng)下，項目融資成功與否是BT項目能否成功運作的關(guān)鍵所在。是否擁有足夠的融資能力，能夠在多大程度上將項目資金籌措到位，是建筑企業(yè)在BT項目上的關(guān)鍵性競爭力。
但是，在目前，中國融資結(jié)構(gòu)過于單一，企業(yè)難以通過在資本市場直接融資來解決巨額投資的資金，往往只能靠間接融資，即通過向商業(yè)銀行貸款，負債融資，來解決投資資金。然而，BT項目投資動輒幾億、十幾億、幾十億。在現(xiàn)代商業(yè)銀行的“嫌貧愛富”的潛規(guī)則下，一般建筑企業(yè)直接融資頗為困難，即便融資成功也存在巨額貸款還本付息的風(fēng)險。
一是項目開展后，由于宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化，國家實行宏觀調(diào)控和貸款限制，企業(yè)可能因此無法籌措項目所需的全部資金，由此造成資金不到位，最終影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。
二是企業(yè)負債融資，可能因項目效益低下，或者缺乏完善的財務(wù)管理體制和資金籌劃能力，負債率超過警戒線，回購資金到位催收乏力，到期無法還本付息，最終導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)狀況惡化，甚至面臨破產(chǎn)。
三是企業(yè)經(jīng)營管理效率低下，決策管理信息系統(tǒng)不健全，投資理財能力較差，資金使用效率偏低，企業(yè)因此缺少信譽，限制了企業(yè)的融資能力，形成企業(yè)融資過程的潛在風(fēng)險。
風(fēng)險，無法回避。對之，建筑施工企業(yè)必須重視，并在謀劃、調(diào)研、承攬和組織施工過程中采取措施加以防范和化解。否則，一個方面的失誤，就可能引起無可挽回的嚴重后果。
風(fēng)險應(yīng)對的方略
針對BT模式存在的風(fēng)險，重慶巨能建設(shè)集團在實際操作中采取了以下措施。
理順法人治理結(jié)構(gòu)，強化現(xiàn)代企業(yè)管理。法人治理效率，是建筑集團內(nèi)部管控和抗風(fēng)險的保障。巨能集團遵循“國有現(xiàn)代企業(yè)制度”的理念，把完善集團公司基本管理制度，提高法人治理效率，作為提高內(nèi)部管控能力和抗風(fēng)險能力的重中之重。
今年以來，根據(jù)出資人（重慶能源集團）批準的公司章程，先后修改完善了董事會工作條例、總經(jīng)理工作條例，制定了集團高管事權(quán)劃分及執(zhí)行制度，借以規(guī)范集團公司相互制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，提高集團公司法人治理效率，改善總部戰(zhàn)略管理水平和管控能力。
事權(quán)劃分和執(zhí)行程序，包括了8個方面、40條規(guī)定，從戰(zhàn)略制定與控制、全面預(yù)算的制定與控制、資產(chǎn)管理與投融資管理，到組織結(jié)構(gòu)和組織機構(gòu)調(diào)整、人力資源戰(zhàn)略、各級管理人員任免程序、工資和福利政策、年度員工培訓(xùn)計劃的事權(quán)和程序，都作了明確劃分和規(guī)定。我們期待，通過明確責(zé)權(quán)，提高公司治理效率和科學(xué)決策的水平，有效控制投資風(fēng)險，確保資產(chǎn)安全。
強化財務(wù)導(dǎo)向管控，提高企業(yè)理財水平。主要包括四個方面的舉措：一是兩級公司實行全面預(yù)算管理，以全面預(yù)算管理來延伸集團戰(zhàn)略管理，促進資源優(yōu)化配置；二是建立集團公司資金結(jié)算中心，實現(xiàn)資金的集中管理，提高資金使用效率，建立內(nèi)部融資平臺；三是通過實行子分公司財務(wù)主管委派、定期考核輪換制，委派人員的人事關(guān)系和工資發(fā)放在總部，考核與子、分公司經(jīng)營績效掛鉤；四是銀行賬戶集中管理，盡量減少在外部銀行賬戶的資金沉淀；五是建立集團公司財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)靈敏、準確、高效的信息溝通，避免信息失真，減少信息不對稱，借以強化財務(wù)風(fēng)險控制，提高企業(yè)理財水平和融資能力。
堅持三個管控結(jié)合，避免內(nèi)部控制虛化。為確保子、分公司擁有承擔(dān)資產(chǎn)保值增值責(zé)任的經(jīng)營自主權(quán)，提高集團公司與子、分公司戰(zhàn)略發(fā)展協(xié)同，我們的董事會確定對子、分公司施行戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控和運營管控相結(jié)合的管控模式。
三種模式結(jié)合運用，區(qū)別子、分公司的情況各有所側(cè)重：對獨立法人的子公司，相對放權(quán)，主要側(cè)重于戰(zhàn)略管控和財務(wù)管控，但輔之以運營管控。即在一些事關(guān)整體利益的問題上，比如內(nèi)外招投標(biāo)，投融資數(shù)額較大的BT項目，集團公司內(nèi)部資質(zhì)的有效利用等等，實行必要的權(quán)力集中，以消除內(nèi)部競爭帶來的負面效應(yīng)，減少外部競爭阻力，有效地控制風(fēng)險。
對分公司，主要側(cè)重于運營管控，同時施行戰(zhàn)略管控和財務(wù)管控。之所以對分公司要側(cè)重于運營管控，是因為分公司不具有獨立法人資格，不承擔(dān)民事責(zé)任，資產(chǎn)安全和經(jīng)營的盈虧責(zé)任，是由總公司承擔(dān)的，相對集權(quán)的管控，是履行資產(chǎn)責(zé)任的要求。
根據(jù)董事會確定的思路，我們正在修訂子、分公司管理辦法。這個辦法包括12章、45條，主要的特點是既有集權(quán)性規(guī)定，又有明確的授權(quán)，讓子、分公司明了應(yīng)該做什么，能做什么，可以怎樣做，做好做不好在利益上會受到怎樣的影響。希望通過這個辦法的實施，實現(xiàn)集約化經(jīng)營、資源整合，從整體上增強協(xié)同性，提高集團的外部競爭力和抗風(fēng)險能力。
注重外部環(huán)境研究，加強企業(yè)風(fēng)險防范。BT項目，在很大程度上可以說是政府轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的一種投資方式。 BT項目合同簽訂后，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險肯定大于政府。基于這個認識，我們巨能集團把環(huán)境研究和政策研究，列為風(fēng)險防范的重點，設(shè)立了總法律顧問，成立了董事會領(lǐng)導(dǎo)下的風(fēng)險監(jiān)控委員會，明確了風(fēng)險監(jiān)控的常設(shè)機構(gòu)，負責(zé)進行風(fēng)險研究和預(yù)警。
集團公司強調(diào)，項目開發(fā)堅持把質(zhì)量放在第一位，不再不計成本片面追求開發(fā)數(shù)量；開發(fā)堅持不把雞蛋放在一個籃子里，整個公司的項目結(jié)構(gòu)盡可能多元化，BT占全部項目的比重一般控制在40%以內(nèi)；選擇BT項目時必須深入調(diào)研，重點在項目投資額度、工程規(guī)模、建設(shè)難度、建設(shè)風(fēng)險，企業(yè)的融資能力、管理能力、實有資質(zhì)和施工能力是否可以承受；政府的誠信如何，業(yè)主是否具有足夠的回購能力，能否提供回購承諾函及相應(yīng)擔(dān)保，如何通過合同規(guī)范雙方的行為，規(guī)避風(fēng)險；項目前期工作是否深入，設(shè)計方案是否穩(wěn)定，建設(shè)標(biāo)準是否明確，項目結(jié)構(gòu)是否清晰，建設(shè)方是否具有較大的自主權(quán)和利潤空間，投資和施工聯(lián)合體的約定方式和內(nèi)容、施工隊伍最優(yōu)組合方案分析。
組建得力項目經(jīng)理部，又好又快實現(xiàn)全面履約。BT項目投融資數(shù)額巨大，項目交付時間越長，承擔(dān)的貸款本息的成本就越高；項目交付時間越長，也意味著環(huán)境、政策的變數(shù)越多，風(fēng)險越高，失敗的機會越大。企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，因此必須力求安全、優(yōu)質(zhì)、低耗、高效，以最短時間的最低項目成本，實現(xiàn)高質(zhì)量的項目交付，確保全面履約，降低風(fēng)險。
我們因此決定，BT項目由集團公司統(tǒng)一開發(fā)和組織；項目部的組建打破子、分公司既有的藩籬，在全集團范圍內(nèi)擇優(yōu)選人、統(tǒng)一調(diào)集隊伍和裝備；對BT項目的管理，實行子、分公司和集團公司雙重管控，子、分公司側(cè)重于施工工期、安全、質(zhì)量和成本的管理，集團公司側(cè)重于資金使用效益和投資回收的督促與監(jiān)管。集團公司強調(diào)，作為承擔(dān)BT項目的子分公司必須進行項目全面管理，尤其要加強會計核算，注重三個方面的收益：來源于項目總投資的建設(shè)單位管理費；項目施工的正常施工利潤；BT合同約定的、構(gòu)成BT合同總價的投資回報收益。為此，集團公司財務(wù)部加強了項目部財務(wù)人員培訓(xùn)，同時制定相應(yīng)核算規(guī)范，督促嚴格執(zhí)行。
巨能建設(shè)集團承攬的BT項目基本都處于施工階段，風(fēng)險的揭示需要一個過程。風(fēng)險防范舉措的有效性，也因此尚待檢驗。但我們認定，及早樹立風(fēng)險意識，是BT項目風(fēng)險防范至為關(guān)鍵的前提。
（來源：《施工企業(yè)管理》 作者：裴周麗）
：鞏經(jīng)理
：13915946763
：南京塞姆泵業(yè)有限公司
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