造成這種普遍現象的原因是多方面的，也是國際工程獨有的現象和客觀存在。首先是語言隔閡和障礙。當前大部分項目的翻譯大多數剛從學校畢業，缺乏專業知識，而且外語功底也不是很好，在討論很多專業問題時不知所云，無法準確傳遞談話主體雙方的確切意思，導致有些簡單的問題越解釋越復雜。一個具有專業知識、多年工作經驗、流利外語的人才是很難尋求的。另一個重要的原因是雙方的工作思維方式和知識結構存在很大差異，這種差異有時超乎想象。有時在一方看來是常識性的專業問題，根本不用討論，但是另一方卻不這樣認為，這樣就會造成溝通上的困難和長時間的討論甚至爭論。還有一個重要的原因就是固執的慣性思維。很多中國員工總是下意識地以在國內的工作習慣、經驗來處理與業主、咨詢工程師之間的工作關系，結果很多時候是自說自話，意見很難統一。
解決這個問題的唯一辦法就是在工作中必須采取靈活、變通的思維方式，不固執己見，善于換位思考，勤于反思和總結，有時還要學會必要的妥協和讓步，才能盡快解決問題，促使工程管理工作順利進行。為了做到這一點，在工程開工伊始，就要有明確的思想意識，盡快了解相關的業主管理部門人員、工程師的工作能力水平、思維特點、工作方式、性格特點等，最大限度地縮短磨合期，然后在工作中盡量尊重他們的習慣和慣例，融洽雙方之間的工作關系，使全方位的合同管理工作順利開展。
本文以非洲某項目為例，所談的合同管理工作是廣義上的合同管理工作，包括經濟、技術、質量、安全、進度等相關內容。該項目業主采用的合同文本不是十分全面和嚴謹，主要的合同文件是：合同協議書、技術說明書(CPT)、特殊規定條款(CPS)、工程量清單、價號說明。其中合同協議書和特殊規定條款(CPS)中的一些內容是相同的，也就是在合同協議書中把基本的合同條件都寫進去了，但不是很全面。業主沒有指明在本項目中采用國際通行的合同條件文本，比如FIDIC合同條件等。
該項目的咨詢公司是德國的FICHTNER公司，實際上只是組長是它的正式雇員，其余工作人員都是從當地聘用的零時雇員，而且他們之間的關系是總包與分包的關系。組長至今已經換了兩人，第一任組長是個67歲的德國人，性格暴躁，精力不濟;現任組長是法國人，五十多歲，較為務實，性格也較為溫和。主要工作一直是一個黑人副組長在負責，包括結算、驗收、試驗、質量等全面工作，專業工程師有兩個測量工程師、兩個試驗工程師。
項目管理流程的爭論、溝通和解決
一般來說，一個項目在開始之初，管理部門(業主代表或咨詢工程師)就會把項目管理的流程和操作方法按專業劃分，形成一系列的管理文件下發給承包商，承包商按其要求操作即可。該項目于2008年2月舉行了開工典禮儀式，4月初咨詢工程師就位。隨著籌備工作的全面展開，距全面開工已為時不遠，但是業主代表和FICHTNER遲遲未向承包商下發任何文件明確管理流程，于是承包商以書面函的方式遞交業主代表和FICHTNER，申請召開三方參加的項目管理協調會，并列明了承包商希望討論的議題內容，包含驗收程序及相關表格樣式、工程量計量、結算支付程序及相關表格樣式、試驗管理及資料格式要求、變更/索賠管理制度、會議制度、文函管理要求等。業主代表于6月初在首都召開了三方會議。在會上，業主代表避而不談項目管理流程，而是轉而指出承包商的籌備工作太慢，要求加快籌備工作(工地設施建設及設備、人員進場);咨詢工程師則說待其進駐工地后再談管理制度相關事宜。
2008年7月咨詢工程師進駐工地，在承包商的要求下又召開了數次項目管理協調會。在會上，工程師的回答是：不用向承包商下發管理要求的文件，在工作中按其要求做就行，還建議承包商如果有好的管理模式資料也可提供其參考。幾次會議都討論激烈，但是都不了了之，沒有達到承包商預期的目的。承包商的設備進場后，于2008年9月8日正式破土動工。
事后對長達幾個月的項目管理流程討論會進行總結，承包商得出的結論是：業主代表和咨詢工程師沒有全面、規范的項目管理模式，在其看來這不重要，重要的是承包商的進度和質量;承包商是以慣性思維來看待這個問題，非要管理部門事前明確管理制度和流程不可，導致會議曠日持久，爭論激烈;承包商作為被管理者，有時必須接受管理部門的工作方法和習慣，即使這些方法和習慣也許不是很科學和方便。
計量、結算工作方式
計量、結算工作全部是黑人副組長負責。從2008年6月30日正式計算合同工期開始，承包商就開始與其進行計量、結算工作具體流程的討論。很奇怪的是，在多次的討論中，副組長都沒有明確表示是按照他的習慣進行還是承包商也可提出具體的建議給其參考。每次討論會總是走題，總是在無關的細枝末節上說個沒完。到2008年10月第一次計量、結算時，承包商按自己設計的報表格式做了進度支付申請報表交副組長，但是其拒絕接收。最終的結算工作方式是：到月末或次月初，承包商認為可以結算了(不定時，隨時可以結算)，就與副組長進行預約。在約定的時間，雙方的計量、結算人員在會議室面對而坐，然后根據工程量清單開始逐項商談，比如：是否達到支付條件(是否通過工序驗收，驗收單也是承包商自己設計的)，數量是多少等。工程量談完后，副組長用一個很大的筆記本將工程量手寫好后交承包商復核、簽字，工程量簽字后，副組長按他的格式開出結算單，然后再交承包商簽字，整個結算工作就算結束。在整個結算過程中，不用承包商呈報任何資料，而且副組長的工作全是手工工作，不用電腦(只有最后的結算單是用電腦打印的)，不承認測量斷面等測量資料，不管什么形狀，工程量計算永遠是長×寬或長×寬×高，并且長、寬、高是根據對工地的觀察或皮尺度量取平均值。
這種工作方式在中國是不可思議的。為了適應這種結算方式，每次結算前計量人員必須根據測量資料或現場的完成情況平衡計算出平均的長度、寬度、高度，這樣才能說服副組長。而且副組長的計量、驗收標準隨時變化，令承包商捉摸不透。項目管理論壇
通過這計量、結算工作，得出的結論是：在國際工程中，特別是象非洲這樣欠發達的地區，管理部門的管理工作不一定就是“國際化”的，甚至是不規范或落后的;承包商只有轉變觀念，保持平和的心態接受管理者的工作方法并且努力去適應它，這樣才能變被動為主動，把工作做好。
材料預付款的解決方式
材料預付款的申請支付也是一個經過很長時間的爭論都未能解決的問題。根據合同協議書的規定，“根據承包商的特別申請，可支付供貨預付款。預付款可以按已供材料或價款的90%計算，也可根據承包商出具的相關采購文件(發票，提單，等等)來計算。供貨預付款的償還按下列公式計算：當月償還額=月完成款額*預付款額/(0.9*合同金額)。”承包商從2008年11月份開始申請支付材料預付款。剛開始時，副組長解釋說承包商已經得到了預付款，不應再申請材料預付款。他把開工預付款(動員預付款)和材料預付款混為一談。后來承包商把合同條款出示給他看后，他說要請示業主才能決定。在后來的多次談判中，副組長都以承包商的水泥、鋼材等材料的堆放、保管不合要求為由拒絕支付材料預付款。后來承包商直接找業主代表溝通此事，業主代表的回答是：按合同的約定找咨詢工程師協商辦理即可。事后工程師又說必須得到業主的兩個證明：本項目的分包是合法的;要有充分證據證明已經采購的材料確實用于本工程才能支付。
在長達半年的努力后，法國組長才同意可以支付瀝青材料預付款，而且只能支付已經運到工地的部分。在整個過程中，工程師都沒有嚴格遵守合同，原因是材料款金額較大，他們怕承擔責任，不想審批，承包商不得不面對這個事實，最后做出妥協，接受了他們的決定。
通過這個合同事件，得出的結論是：某些時候，管理部門不遵守合同的行為也是可能的;根據具體的情況，承包商有時做出妥協和讓步也是必須的。項目經理圈子
路基開挖中“沼澤地處理”的解決方案
通過長時間的工作接觸，承包商總結了本國咨詢工程師的兩大特點：數學能力普遍很差;不能對所有的合同文件進行全面、有機的理解和執行。針對這種特點，當承包商在路基開挖施工中第一次遇到沼澤地時，由于難度很大，其施工效率遠遠低于一般土方開挖，于是做了一個高達65美元/m3的單價遞交給工程師，并解釋說這是新增加的合同項目。最終的結果是：工程師批復指出：承包商的報價太高，按已有的價號“混泥土結構物的拆除、清理”結算，該價號的單價為56美元/m3。
這是一個很成功的案例。實際上，業主在招標階段的文件中已經明確提到該項目要經過一些森林沼澤地段，而且承包商在現場考察報告中也提及過這個地形特征，投標人在編制路基土方開挖單價時就要充分考慮這個因素，把沼澤地施工的費用分攤到土方單價中。但是從最終的合同單價看，這個因素在投標階段沒有被充分考慮。項目管理培訓
沼澤地的實際開挖成本不會超過10美元/m3，這個成功的合同管理案例將為承包商創造幾百萬美元的超額利潤。
通過這個案例，得出的結論是：任何事物都具有兩面性，有弊必有利。工程師的工作水平不高有不利的一面，但是也有可以被承包商利用的一面;在合同管理中要做到知彼知己，充分利用合同管理的技巧，為承包商爭取最大的利益，這是合理也合法的經濟行為。
支付咨詢工程師加班工資的解決方式
本項目的咨詢工程師一周工作六天，星期天屬于休息日。但是承包商的工地施工是不會停的，隨時都有可能要求工程師到現場進行驗收工作等。下班后或星期天去請工程師驗收或其他工作，他們明確提出承包商必須支付其加班工資，否則就不工作。按照合同規定，這個要求是不合理的。咨詢工程師是業主通過招標方式確定的咨詢服務承包商，這個承包商必須合理設置工程師的數量，保證隨時能滿足項目管理工作的需要，其雇員的加班工資也應該由咨詢公司支付。承包商就此事與業主代表進行了意見交換，業主代表回答說這是承包商與咨詢公司之間的事情，他們無權作出任何決定。為了顧全大局，保證工程進度，承包商最終答應了工程師的這個要求。
這個案例說明：為了保證工期和合同整體的經濟利益，承包商在某些情況下通過權衡利弊，做出一些小的經濟犧牲是完全必要的。
通過一年的艱苦努力，現在承包商與咨詢工程師基本建立了相對良好的工作關系，雙方已經基本相互適應和習慣了對方的工作方式，能夠在較為融洽的氛圍中進行合作與溝通，為順利執行合同打下了良好的基礎。
總結一年來承包商與業主代表、資訊工程師的工作交流和溝通的過程，可以總結出幾個重要的經驗：承包商在合同管理工作中應盡量摒棄以往的習慣性思維和經驗，牢牢把握靈活、變通的工作思維原則;承包商應充分研究管理部門人員的工作能力及特點，最大限度使用合同管理技巧為自己爭取最大化的利益;承包商應盡可能縮短與管理部門的工作磨合期，盡早建立良好的工作關系，對推動全面的合同管理工作順利進行是至關重要的。
：鞏經理
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