對話中赫置地董事長系列之五：
前言：對于多數企業而言，細節式創新是其最重要的創新模式。然而，作為企業管理者，該如何建立有利于細節式創新的機制和模式，如何提高企業的創新能力，如何真正推動細節式創新呢？作為一家以“志者恒進”為企業精神的企業，中赫置地的董事長是如何看待管理與創新的關系呢？中赫內刊編輯與董事長的第五次對話，由此展開。
編輯：
這次我們的對話主題依然聚焦于“細節式創新”，作為企業管理者，都希望自己的企業具備創新意識和創新能力，推動細節式創新的起點應該是什么？
中赫置地董事長周總：
所有的細節創新都需要具備能力的人來完成，企業如果想讓細節創新成為業務發展的推動力，就離不開員工在理念和行為上的支持。依照現代人力資本管理中“能力模型”的概念，企業不能僅僅關注業績結果，也應關注如何獲得結果的過程，而對過程的管理和支持將使得結果的獲得變得更可控且更可持續，這是動態管理的關鍵，也是推動創新的起點。
編輯：支持細節創新的能力模型應該具備哪些項目？換句話講，就是一個具備什么樣素質的人，能夠滿足細節創新的要求呢？
中赫置地董事長周總：
這是一個很大的話題，對于企業，也是一個長期化的課題，每個企業根據自己不同的需求可能會有不同的理解。具體到中赫置地，我們的能力模型包括：能滿足“志者恒進”的企業精神、要具備“前瞻的視野”、“持續改善”及“以客戶為中心”的行為素質。將這一能力模型應用在員工的招聘、考核、培養等管理過程中，就能夠形成企業細節創新戰略的能力支持。
除此之外，管理者尤其是業務、職能管理線條的負責人，在此基礎上還具備“流程體系建設”的能力，從機制上保證細節創新得到貫徹和執行。
編輯：基于這樣的能力模型，作為管理者，該如何提高公司的細節創新能力呢？
中赫置地董事長周總：
既然叫“細節式創新”，就注定是一個漸進的、持續的過程，以中赫置地為例，作為管理者應注重以下幾點：
首先是保持創新意識，不能搞“運動式創新”，也不能為創新而創新，搞形式主義，而是要不斷堅持下去，并把其融入管理模型和架構中；其次是創造一個提出問題、解決問題的文化，面對工作機遇和挑戰，要激勵員工努力尋求解決之道，而不是采用所謂的“通用解決方案”；同時要把控好創新與風險的度，讓創新先在有限的人員和有限的時間內進行，要做好實驗；還要借助好外部力量，無論是研究咨詢機構、專家學者還是媒體，都有可能會給企業提供新的理念和新的思路。
編輯:除了管理者的重視，你也提到了要將創新意識融入管理模型中，這意味著創新需要相應的制度支撐，這該是怎樣的制度？
中赫集團董事長周總：
的確，創新不是某個部門的專利，需要企業有一個長效的，貫穿企業運營各個環節的制度。以時下流行的精益管理為例，其核心為PDCA（Plan( 計劃)、Do( 執行)、Check( 檢查) 和bbbbbb( 處理)的第一個字母），要義是通過計劃的制訂和組織實現的過程，不斷打破現狀、創造變化、提高實力，將目標放在水準高的地方，通過不斷的向上循環，員工和管理者的能力也不斷得到進步。
管理模式固然不是可以照搬的，具體的舉措也應該適用于行業和企業的特點，但管理的理念是相通的，可以借鑒的。從管理實踐來看，創新是可以被納入管理的。當然，這種管理不是操作性的管理，而是通過有效的正負向激勵機制，通過流程嚴格的管理制度，一方面讓“聽得到炮聲的人”去做創新，一方面用組織行為來導向和約束，這也是中赫置地的管理者們需要結合實際、深入思考的方向。
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