項目內外部環境的復雜性以及項目本身的一次性、獨特性等特點，使得項目存在著大量的不確定性。項目不確定性的存在使項目的管理者及其他相關利益者，在無法確知行動結果的情況下制定項目目標和行動計劃，在項目的實施中逐漸調整，給項目帶來各種風險，有時甚至會改變項目的主要目標和行動計劃。如2008年北京奧運場館項目實施過程中，根據世奧官員和專家的建議，對建設標準和竣工時間都做了變更。隨著科技的飛速發展，各種不確定性發生的可能性大量增加，造成的風險規模也日益擴大，使得面向項目不確定性的風險管理工作有了更大緊迫性。風險管理就是將項目的不確定性事件或活動，努力轉化為項目的確定性事件或活動的過程。然而現有的項目風險管理理論和實踐主要是針對項目風險結果，缺乏對引發項目風險結果的不確定性事件進行識別、預防和規避的研究。在這種風險管理過程中，項目管理人員不是直接管理項目不確定性，而是被動地接受項目的不確定性結果，并用面向風險結果的方法進行管理。本文從項目不確定性的角度出發，分析了現有項目風險管理研究中存在的不足，在此基礎上，提出了面向不確定性的管理模型，并對項目不確定性的分類、彌補信息缺口的途徑進行了研究。
一、現有項目風險管理缺陷分析
最早的正式開展項目風險管理的研究機構是美國造價工程師協會，在1992年成立專門的項目風險管理委員會，1995年推出“項目風險管理字典”，1998年推出項目風險管理手冊。由于對項目風險管理的研究歷史較短，使得人們對項目風險管理的認識還有相當的局限性。現有的風險管理工作存在諸多缺陷，主要表現為：
1、管理思想的局限性。
人們對風險的認識是從巨大損失開始的，1953年，通用汽車公司的一場火災震動了美國企業界和學術界，這場火災成了風險管理科學發展的契機。所以，傳統的風險管理常被視為一種保險，一個緩解不確定性的緩沖區。風險研究多數是針對損失進行的，沒有很好地研究應該如何去抓住項目不確定性所帶來的機遇問題。項目風險管理的目標是如何將損失減少到最低程度，放棄了抓住“機遇”的努力。這種面向項目損失的管理模式采取風險“應對”的方式進行風險管理，往往喪失了“變壞事為好事”的時機。現代項目管理認為，從項目最初的定義與決策階段就應該通過項目風險管理去對項目的不確定性做好轉化工作，努力實現“變壞事為好事”，做好項目風險損失轉化為項目風險機遇的管理工作。因為此時人們對于項目的影響力較高，如果此時積極開展項目風險管理的話就有可能抓住各種“變壞事為好事”的機遇。
2、管理對象的局限性。
傳統的項目風險管理主要是針對項目風險的識別、度量、應對和監控的技術研究，沒有對引發項目風險的不確定性事件進行深入研究。美國項目管理協會（PMI）開發的項目管理知識體系（PMBOK）中，對項目風險的研究亦是如此。這種管理方式導致人們在項目風險管理中，一是過于關注項目已設定好的目標，忽視對這些目標以外目標的不確定性的應對。二是過于關注如何減少風險損失，忽略風險可能帶來的收益。三是使風險管理工作滯后，在項目設計階段開始介入，錯過了不確定性最大的項目定義與決策階段。四是傳統的風險研究往往只涉及到靜態風險，無法處理由各種心理因素及環境等不確定性所造成的動態風險。因此，這種管理方式使人們總是處于一種被動“應對”地位，不利于通過增加信息和數據等手段主動降低項目不確定性，也不利于進一步提高項目風險管理的水平和能力。盡管有些學者認識到了這一點，并做了一些補充與完善，以便更直接地對項目不確定性開展管理，但是由于理論基礎方面的缺陷，使得效果并不理想。
二、面向項目不確定性的風險管理方法
第一，面向不確定性的項目風險管理應以項目價值認知為基礎。由于項目管理的根本目標是滿足和超越項目利益相關者的要求與期望，所以面向不確定性的項目風險管理也要為這一目標服務，從對項目價值的認知和分析著手，明確項目風險管理目標，實現項目價值的最大化和項目成本的最小化。
第二，識別項目的不確定性。通過對項目的不確定性進行識別，能更好地認識和分析項目的不確定性，開展對項目不確定性的直接管理，并使應對措施更加有效。此外，這種方法使得項目風險管理過程更具一般性和普遍性，能夠更有效地提高人們對于項目不確定性分析與管理的能力，從而避免被動地對項目風險后果進行管理。
第三，彌補項目信息缺口。項目的全部事件可以分成三種類型：第一種是確定性事件，此時人們知道項目事件是否肯定發生（P=1或P=0）（P是指事件發生的概率，以下同）;第二種是不確定性事件，此時人們不知道其是否肯定發生，但是人們知道其發生的概率（P《1）;第三種是完全不確定性事件，此時人們不但不知道項目事件是否發生，而且也不知道項目事件發生的概率（P=？）。
根據這種分類可知：正是因為存在信息缺口才造成了人們不能確定項目某種事件是否確定發生，而這種不確定性才是引發項目風險后果的根本原因。因此，任何項目的風險性來自于項目的不確定性，而任何項目的不確定性根本來源在于人們在項目信息方面的缺乏（信息缺口）。面向不確定性的項目風險管理方法要通過對于項目不確定性因素的深入認識和分析，不斷搜集項目信息，彌補信息缺口，降低項目的不確定性，有效地進行項目風險管理。這種面向不確定性的項目風險管理方法對于人們通過學習和積累去拓展自己的認識能力給予應有的重視，更注重通過提高組織對于項目不確定的認識去開展項目的風險管理，所以這種項目風險管理方法是一種主動的管理方法。第四，統一管理項目的威脅和機會。面向不確定性的項目風險管理方法從分析并消減項目的不確定性入手開展項目風險管理，強調對項目風險機會的管理，因為項目風險機會是對項目價值提升的直接貢獻。因此，這一方法將威脅管理和機會管理統一于同一個項目風險管理過程進行度量。項目風險管理過程與“風險”的定義是平行的。既然將風險定義為機會和威脅，那么機會管理和威脅管理就需要通過一個過程來實現。要通過機會的度量和分析，抓住“機遇”變“壞事為好事”。
在以上分析的基礎上，本研究提出了面向不確定性的項目風險管理的方法模型。通過這套方法不僅可以有效地將項目風險管理向前推進到針對項目不確定性的管理層次，從而實現對于項目風險損失和風險機會的有效管理，同時還可以不斷地提高項目組織的風險管理能力。的認知出發，通過分析和認識項目所涉及的不確定性，進一步針對這些不確定性去開展信息的收集，從而努力去降低項目的不確定性和風險性，最終分析應對項目風險所存在的機會與威脅的措施，并通過實施這些措施來有效地管理項目，分析損失和機遇，達到提高項目價值的目的。實際上這一系列過程是一種學習的過程，人們可以隨著項目的開展不斷地提高組織對于項目不確定性的管理能力。因此，這會一種積極主動地開展項目風險管理的方法，也是管理項目風險的主導性方法與過程。雖然在這一面向不確定性的項目風險管理過程中，也會不可避免地出現一些無法預料的風險性事件，但是由于人們注重從項目價值的角度來分析項目不確定性，并通過收集信息來降低項目的不確定性，這會使得人們對項目風險的認識和采取應對措施的主動性和有效性大為提高。
三、面向不確定性的項目風險管理程序
通過以上對面向不確定性的項目風險管理方法的分析，與傳統的項目風險管理過程相比較，本研究重點從識別項目的不確定性、彌補項目信息缺口及項目機會和損失度量三個步驟探討如何開展面向不確定性的項目風險管理。
1.識別項目的不確定性。
為更好地開展項目不確定性的識別活動，需要用全新的觀念和視角去認識項目的不確定性。一些學者從不同的研究視角在這方面做了一些探索性的研究，如下表所示。在借鑒表中研究成果的基礎之上，本文按照引發項目不確定性的原因，將項目不確定性分為四類：
（1）項目目標的不確定性。由于人們的主觀意愿和期望會隨著人們所掌握的項目信息的增長和對于自我需求認識的不斷加深而發生變化，結果就會造成項目目標的不確定性。這既包括人們根據客觀事物的發展變化而做出的項目目標修訂，也包括人們根據自己的意愿改變而對項目目標的調整。
（2）項目活動的不確定性。項目具有的一次性和獨特性等特點決定了項目所需開展的活動會具有一定的不確定性，同時由于項目活動之間的作用機制的復雜性，彼此之間會產生積極或消極的相互影響，這也會造成項目的不確定性。因此項目活動的不確定性既包括為實現項目目標所需的項目活動的不確定性，又包括各項目活動間關系的不確定性兩個方面。
（3）項目活動環境與條件的不確定性。項目活動是在一定的環境與條件下開展的。而環境是一個復雜的、動態的系統，這個系統又時刻對項目活動產生影響，從而引發項目的不確定性。這包括項目活動的外部環境和內部條件兩方面的不確定性，其中項目外部環境的不確定性是指項目所處微觀和宏觀環境的各種意外變動所帶來的不確定性，項目內部條件的不確定性是指項目組織內部條件方面的各種變動所造成的項目不確定性。
（4）項目技術與管理方法的不確定性。這是指項目所采用的技術和管理方法所產生后果的不確定性，其中包括由于項目技術方法的不成熟或不易掌控而造成項目技術后果的不確定性、以及由于項目管理方法中的權變而造成的后果的不確定性。項目技術后果的不確定性和項目管理后果的不確定性，都會給項目帶來一定的不確定性。
2、彌補項目信息缺口。
項目風險管理最有效的途徑是努力去降低項目的不確定性，而降低項目的不確定性的根本出路在于消除和減小項目的信息缺口。圖2顯示了面向消除項目不確定性的項目風險管理模型。由圖2可知，真正主動的項目風險管理應該從增加項目的信息以消除項目信息缺口入手，因為只有這樣才會通過降低項目的不確定性去管理好項目風險。項目最初的不確定性可能是一種完全的不確定性，即人們既不知道項目的風險損失和收益（L=？，B=？），也不知道項目風險收益和損失的概率（P（B）=？，P（L）=？）。但是，人們可以通過收集更多的信息去了解項目風險損失或收益，從而確定或假定項目風險損失或收益（P=？，P（L&B）=1或0）。更進一步，人們可以收集更多的信息和深入地認識項目風險發生的概率（P），使得項目風險概率從P=？變化到P《1，即有Pi《1和∑Pi=1;從理論上說，最終人們可以通過收集信息而使得Pi=1或Pi=0，完全消除項目的不確定性。雖然這種情況只是一種理想境界，但是人們只要通過不斷提高自己的認知能力，并且隨著項目的展開不斷認識它，就一定能夠最終達到這一目標。
3、項目的機會與損失度量。項目的風險是給項目帶來的損失（Loss）或收益（Benefit）的可能性，因此，項目的風險結果可以用下面的公式來描述：Rp=Σni=1Li×Pi+Σmj=1Bj×Pj其中：Rp為項目風險后果，Σni=1Li×Pi為項目風險損失，Σmj=1Bj×Pj為項目風險收益或機會。項目的機會或損失需要一同評價和估量。這種度量主要包括四個方面：
一是項目機會和損失可能性的度量。這是度量工作的首要任務，由項目管理者或專家通過歷史和現有信息作出判斷。
二是項目機會和損失結果的度量。這是用以分析和估計項目風險結果的程度。主要使用期望值法、模擬仿真法和專家決策法等方法。三是項目機會和損失影響范圍的度量。這是用以分析和估計項目風險影響范圍的大小。主要使用模擬仿真法和專家決策法等方法。四是項目機會和損失發生時間的度量。這是用以分析和估計風險發生的時間。
四、結論
面向不確定性的項目風險管理方法，能夠直接管理引起項目風險的不確定性事件，因此，可以有效地改變傳統項目風險管理面向項目風險后果的被動管理的弊端，使項目風險管理由原來被動地應對和管理項目風險后果轉變為主動地增加項目價值式的管理。這種方法從項目價值認知著手，通過分類和識別項目不確定性事件，能夠不斷彌補信息缺口，對項目風險存在的威脅和機會統一管理，有效地提高整個項目管理的成功度、效益與效率，增強項目組織的風險管理的能力。
：鞏經理
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