“互聯網+”時代的財務革命
互聯網時代是以“一切都是不確定的”為前提的，面對未來，我們根本無法判斷也無需判斷現有管理模式的對錯，一切都必須在實踐中不斷嘗試與碰撞。
互聯網思維下的企業財務革命案例
互聯網時代，營銷的碎片化對企業提出個性化的需求，原來企業的大規模制造必須轉變為大規模定制，即從原來的先造產品再找用戶變為先創造出用戶再造產品。在這個背景下，傳統企業的“生產 — 庫存 — 銷售”模式必須轉變為用戶驅動的即需即供模式。海爾探索互聯網時代創造顧客的商業模式就是人單合一的雙贏模式。
人單合一雙贏的本質是，員工有權根據市場變化自主決策，員工有權根據為用戶創造的價值自己決定收入。在這里，“人”是員工，“單”不是狹義的訂單，而是第一競爭力的市場目標。人單合一即員工和客戶是利益共同體。這一模式的創新帶來了兩個顛覆性變化。企業的組織結構從正三角變為倒三角，企業的核算體系從資本主義變為人本主義。
基于與企業戰略的配套，海爾財務管理也進行了一次革命與翻新。
人人都是利潤中心。海爾在管理會計領域的突破是把企業損益表轉化成每個自主經營體，甚至每個人的損益表，這個表不是以企業為索引，而是以人為索引。傳統企業核算的體系是事后算賬，見數不見人，見果不見因。海爾創新的以人為索引的核算體系，把傳統財務報表轉化為每個人的四張表——損益表、日清表、人單酬表和流程表。傳統損益表就是收入減去成本、費用等于利潤，而海爾的損益表是戰略損益表，在這樣的損益表上，不是先創造用戶再造產品的所有數都是“損”，因為這樣的數不能為用戶創造價值，員工也得不到價值體現，企業也不能因此持續健康發展，這也就是當前工作的差距。日清表的任務是關閉這些差距，“關差”的主要內容是創新機制、流程、平臺、團隊，把這些創新的工作形成每天的預算，每天進行根據預算的日清。人單酬表把員工的報酬和他為用戶創造的價值緊密結合。
建立全新財務管理體系。海爾“人單合一”的發展模式為解決全球商業庫存和逾期應收提供了創新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業脈搏”的先進管理模式。而海爾的全球財務管理模式和體系一共包括四項內容：全球財務管理體系、全球會計共享服務體系、全球資金集中運作體系和全球財務風險預警與規避體系。
海爾資金流推進本部是負責海爾集團全球財務管理、資金增值與價值提升的管理團隊，是以資金流推進本部為管理中心，各BU（Business Unit）、各區域財務部為終端支持部門的共同體。資金流推進本部服務和支持的產品事業單元涉及冰箱、冷柜、家用空調、商用空調、電視、洗衣機、滾筒機、微波爐、洗碗機、手機、電腦、生物和房地產等十幾個門類技術分布于全球各地的分支機構。資金流推進本部通過與集團內其他事業單元簽訂代理服務協議，向其派駐財務人員，提供預算、核算、內控及風險管理等增值服務。
資金流推進本部必須適應海爾集團高速發展和全球戰略推進進程的客觀需要，規范地為業務提供快捷、準確、安全、增值的財務服務。同時，在對業務高效的服務中完成對經營的牽引，使其快速、準確地響應全球市場的需求。
服務和閘門理念。海爾資金流推進本部將財務工作的重點歸納為“一是服務，二是閘口”。服務即財務要支持海爾流程再造，提高業務運轉的效率和質量；而閘口就是要閘住海爾集團的不合理業務，規避各種風險和損失。服務閘口無處不在，包括立項審批、外部采購貨比三家、廣告發布招標競價、產品開發盈利分析、費用核銷、內部結算、支付外部材料款、庫存監控、現款現貨等許多方面都設立了嚴格的財務閘門，減少了海爾集團資金的流失和費用的支出。財務閘口體現了財務目標與企業目標的一致性，體現了財務對企業的忠誠度。正是運用這種財務服務和閘口理念，資金流推進本部成功地解決了應收賬款、費用控制、對外付款等一系列財務難題和課題。海爾借助B/S結構和網絡平臺建立起集中高效的財務管理體制，通過信息流、物流和資金流的高度集中管理，實現了終端數據的自動獲取，實時反映和網絡共享，對業務活動的預算牽引、過程監控和自動跳閘，對經營結果和網絡考核，對責任人和決策支持。資金流的整合取得了明顯的效果，推動了海爾國際化進程。
變革流程。為了規范業務流程，進行風險管控，海爾集團通過引進全球著名的咨詢機構，建立財務變革小組，從流程上對財務管理組織架構進行重組，形成了管理會計線、資金線、AR線、AP線、費用線、GL線、FA線、Tax線、M&A線和內審線10大業務流程，并且對覆蓋全流程的關鍵節點進行穿刺監控，建立內控標準、實施端到端（End to End，E2E）的事前監控體系，對業務流程進行事前有標準、事中有控制、事后有審計的全面內控體系，使財務團隊成為真正意義上的業務流程優化、風險管控的經營伙伴，改善了原來“經濟警察”的形象。
同時，海爾利用IT工具建成在線審計流程，實現了全球范圍內實時在線審計，支持了企業新會計準則在上市公司的實施并滿足了海外資本市場報告披露的要求。
團隊升級。在海爾全球財務管理框架體系下，將財務人員分為三類：財務會計、管理會計、功能會計，并采用SBU管理模式，將財務人員的工作效果與經營績效掛鉤。每個財務人員都有自己的市場目標，都有輸出指標，最終目標是達到“人單合一”的境界。
未來財務人員的工作新思維
學會自殺。單純依靠過去所學和所掌握的財務技能以及工作經驗來應對未來的挑戰明顯是不夠的，財務工作者應主動自我顛覆和瓦解，做好從頭再來的思想準備。
學會用時間換取空間。由于財務工作存在明顯的周期性，因此時間和流程管理就顯得極為重要，只有通過高效的自我管理才能從繁雜的財務日常工作中解脫出來。財務工作的特殊性要求未來財務人員必須學會自我管理，特別是時間管理，要快捷準確地利用時間。學會梳理工作內容，將繁雜瑣碎的工作梳理得有條不紊，將工作時間和生活時間嚴格區分開，才能高效工作、快樂工作，才能換取更大的發展空間。
財務也是利潤中心。傳統觀念認為“財務組織是職能部門，是企業的成本中心”。許多財務人員由于存在這種錯誤認識，缺乏理財增值、創造價值的觀念，只會埋頭算數，甘做低頭會計。財務人員應該把自己的工作當作一個項目去經營、去增值。專注于企業的戰略管理、價值管理。比如：海爾在全球各區域的8個CFO和各BU的16個BFO就是他們轄區內的SBU負責人。他們既要對經營效果負責，也要對經營過程負責，他們有充分的經營權。管理在終端，管理在現場，對于具體的問題，他們更清楚、更了解。
全面、完整地理解“企業價值最大化”。財務人員在作出決策分析時會更關注投入產出比和經濟效益，其實經濟效益只是企業價值的一部分，并不是全部。許多項目在投資決策時有可能是看不到明確的經濟效益的，但未必是不可行的，因為市場占有、形象宣傳、社會效應和企業文化等同樣也是企業價值的重要組成部分，所以財務決策有時需要站在更高、更寬泛的角度看問題。
讓學習成為一種生活習慣。在這個信息化、全球化的時代，每時每刻都有很多新知識、新事物出現，而不斷學習會增強人的方向感，學習有時不能解決現有的困惑，未來財務工作的業務面會非常廣泛，既有內部經營事務，也有與外部銀行、投行、稅務、法律和審計等方方面面的溝通、交流。同時，還要對最新的IT系統、管理軟件、HR、戰略管理和績效管理進行掌握。
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