工程總承包項目管理的8大要點
（一）在合同條件下啟動項目
在合同條件下啟動項目工程總承包項目業主和EPC總承包商雙方的責任和風險都很大，因此必須強調在合同條件下啟動項目。但由于政府干預、主管部門指令、EPC總承包商為了贏得項目讓步等原因，造成在項目合同尚未簽訂就啟動項目的情況屢有發生。合同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風險分擔、責權利均未明確，．在這種情況下啟動項目，必然會出現項目多變，糾紛頻發，造成，欲速則不達“的結果。
（二）E、P、C綜合管理的意義
強調項目綜合管理工程總承包項目管理的實質是E、P、C的綜合管理，如果不強調綜合，就失去EPC總承包的意義。
工程總承包項目綜合管理是項目經理的職責，有經驗的項目經理能熟練地協調、平衡和控制E、P、C之間及項目管理各要素之間的相互影響，滿足或超出項目干系人的需求和期望。
（三）深度交叉
縮短建設周期工程總承包項目管理充分發揮在EPC總承包商一個主體協調下實施項目的優越性，盡可能實行設計、采購、施工進度的深度交叉，在保證EPC各階段合理周期的前提下，縮短總建設周期，為業主創造最大的效益。
（四）關注于最終交付的產品
著眼于最終產品（工程）質量工程總承包項目管理，EPC總承包商承諾向業主提供具備使用條件的、保證最終產品（工程）質量的工程。
而傳統的分別承包的情況是設計、采購、施工單位不可避免地持有不全面的質量觀。設計單位只考慮設計質量，采購單位只考慮采購質量，施工單位只考慮施工質量，而當他們之間發生矛盾時，很可能會出于己方利益考慮，出現各持己見、互不相讓的現象，這實際上就會影響整個工程的最終質量。
（五）局部優化服從整體優化
服從整體優化與著眼于最終產品質量一樣，工程總承包項目管理強調局部優化服從整體優化的觀點。
工程項目是一個系統工程，是一個整體，整體優化才是最終的目標。E、P、C分別承包，有一種設計、采購、施工各自關注局部優化的傾向。工程總承包項目管理著力克服和解決上述問題，為使工程項目達到整體優化的目的，采取許多措施，例如將采購納入設計程序，能保證設計圖紙和采購設備和材料的質量；進行可施分析，能優化設計方案和施工方案；試運行工程師審查設計圖紙，能使設計滿足試運行的要求等。
（六）HSE管理會越來越受到重視
重視HSE管理在工程項目管理中，HSE（健康、安全、環保）管理越來越被重視。在工程總承包項目中重視HSE管理，主要應做到以下幾個落實：組織和職責落實、文件落實、管理落實。
（七）項目文檔管理是薄弱環節
項目文檔管理是當前工程總承包項目管理的薄弱環節之一，嚴重影響了項目的順利實施。因此，為加強項目文檔的管理應采取一系列的措施，包括：
>策劃工程總承包應產生的文件，在項目前期階段提出文件清單。 >統一文件的內容、深度和格式。 >制定文檔管理程序。 >明確文檔管理職責。 >落實專職項目文檔管理人員。
（八）做好項目收尾工作工程
總承包項目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個方面。
合同收尾包括業主驗收（機械竣工之后管理權的移交，簽發接收證書）和缺陷通知期滿，簽發履約證書。簽發接收證書主要是辦理好文件和裝置設備的移交以及費用的期中結算。簽發履約證書，主要是進行最終決算，提交結清證書和回收履約保函，然后取得業主頒發的履約證書。
在合同條件下啟動項目工程總承包項目業主和EPC總承包商雙方的責任和風險都很大，因此必須強調在合同條件下啟動項目。但由于政府干預、主管部門指令、EPC總承包商為了贏得項目讓步等原因，造成在項目合同尚未簽訂就啟動項目的情況屢有發生。合同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風險分擔、責權利均未明確，．在這種情況下啟動項目，必然會出現項目多變，糾紛頻發，造成，欲速則不達“的結果。
（二）E、P、C綜合管理的意義
強調項目綜合管理工程總承包項目管理的實質是E、P、C的綜合管理，如果不強調綜合，就失去EPC總承包的意義。
工程總承包項目綜合管理是項目經理的職責，有經驗的項目經理能熟練地協調、平衡和控制E、P、C之間及項目管理各要素之間的相互影響，滿足或超出項目干系人的需求和期望。
（三）深度交叉
縮短建設周期工程總承包項目管理充分發揮在EPC總承包商一個主體協調下實施項目的優越性，盡可能實行設計、采購、施工進度的深度交叉，在保證EPC各階段合理周期的前提下，縮短總建設周期，為業主創造最大的效益。
（四）關注于最終交付的產品
著眼于最終產品（工程）質量工程總承包項目管理，EPC總承包商承諾向業主提供具備使用條件的、保證最終產品（工程）質量的工程。
而傳統的分別承包的情況是設計、采購、施工單位不可避免地持有不全面的質量觀。設計單位只考慮設計質量，采購單位只考慮采購質量，施工單位只考慮施工質量，而當他們之間發生矛盾時，很可能會出于己方利益考慮，出現各持己見、互不相讓的現象，這實際上就會影響整個工程的最終質量。
（五）局部優化服從整體優化
服從整體優化與著眼于最終產品質量一樣，工程總承包項目管理強調局部優化服從整體優化的觀點。
工程項目是一個系統工程，是一個整體，整體優化才是最終的目標。E、P、C分別承包，有一種設計、采購、施工各自關注局部優化的傾向。工程總承包項目管理著力克服和解決上述問題，為使工程項目達到整體優化的目的，采取許多措施，例如將采購納入設計程序，能保證設計圖紙和采購設備和材料的質量；進行可施分析，能優化設計方案和施工方案；試運行工程師審查設計圖紙，能使設計滿足試運行的要求等。
（六）HSE管理會越來越受到重視
重視HSE管理在工程項目管理中，HSE（健康、安全、環保）管理越來越被重視。在工程總承包項目中重視HSE管理，主要應做到以下幾個落實：組織和職責落實、文件落實、管理落實。
（七）項目文檔管理是薄弱環節
項目文檔管理是當前工程總承包項目管理的薄弱環節之一，嚴重影響了項目的順利實施。因此，為加強項目文檔的管理應采取一系列的措施，包括：
>策劃工程總承包應產生的文件，在項目前期階段提出文件清單。 >統一文件的內容、深度和格式。 >制定文檔管理程序。 >明確文檔管理職責。 >落實專職項目文檔管理人員。
（八）做好項目收尾工作工程
總承包項目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個方面。
合同收尾包括業主驗收（機械竣工之后管理權的移交，簽發接收證書）和缺陷通知期滿，簽發履約證書。簽發接收證書主要是辦理好文件和裝置設備的移交以及費用的期中結算。簽發履約證書，主要是進行最終決算，提交結清證書和回收履約保函，然后取得業主頒發的履約證書。
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