工程總承包項目涵蓋融資、設計、采購、建造、試運行等一個或多個環節，涉及設計、咨詢、土建、機電、裝飾、綠化等 多個專業，需對接業主、監理、政府、管線、交通等多個單位，協調范圍廣、要求高、難度大。
協調能力是工程總承包卓越管理的核心工作，建筑企業要想發展工程總承包、提升競爭力，必須加強自身項目協調管理。通過提前做好協調管理籌劃，建立協調管理體系、制定協調管理辦法，梳理協調管理內容，做到良好的協調管理，保障項目目標的達成，這是工程總承包卓越管理的精髓。
01
項目概況
中建五局承建的某工程總承包項目位于重慶市巴南區，該工程采用epc+bot模式建設，項目由中建五局負責投資、設計、采購、建設、運營、移交。主要工程內容包括路基、路 面、隧道、橋涵、立交、景觀綠化、交通工程、機電工程、監控監測系統、綜合管網。項目實行總費用包干制，總投資金額不超過36.73億元。項目2015年12月啟動，2019年12月開通運營，建設工期48個月。
02
項目風險分析
項目建設工期緊。本項目建設工期為4年，項目工程地質復雜，施工難度大。區域內存在斷層、煤窯采空區、溶洞、瓦斯、石膏層等多種不良地質，安全風險極高；項目進場后需要征地拆遷、詳勘及施工圖設計，有效的項目建設期被壓縮，工期非常緊張。
區域協調難度大。項目位于市區，涉及巴南區的魚洞片區，紅爐片區，龍洲灣片區，征地拆遷量大，管線產權單位多，頻繁穿越運行交通干線，外圍協調工作難。
項目管理要求高。本項目為巴南區第一個“epc+bot”項目，也是重慶市交通規劃重點工程，項目定位高；項目涉及融資、設計、采購、建造、 試運行等所有環節，管理環節多；項目實施階段牽涉設計、咨詢、土建、機電、裝飾、 綠化等不同專業，各專業間相互關聯，統籌協調復雜。
03
協調管理籌劃
根據本項目外部環境和特點，建立管理層和實施層兩層分離的組織機構。項目管理突出協調，確立“以總包為主、協調各方” 的工作思路。通過開展預設計、預采購、預建造，實現設計、采購與施工的協同與高度融合，最終實現項目優質履約。
設計階段協調籌劃。設計前期梳理各專業的交叉影響因素，組織設計單位及各專業負責人編制設計策劃并督導落實，過程協調設計、采購、建造協同，動態控制，確保設計方案質量、進度滿足要求。初步設計是概算修編的主要依據，也是設計創效決定性階段，該項目初設經過反復的討論研究，在初 設階段達到詳勘的深度，經過5次修改完善， 最終取得業主的認可。在施工圖設計階段考慮重慶市城市品質提升，在景觀裝飾工程加強新材料、新工藝的運用，提前將隧道防火裝飾板進行提檔升級，隧道拱部噴繪藍天白云，成為網紅重慶新增打卡點。
采購階段協調。在滿足工程功能需求及自身安全質量的前提下，結合項目管理模式，合理確定分供方，并在過程中協調資源、保障履約。專業工程采用專業分包的模式，如機電、交安工程，優先采用企業內部單位，在前期方案設計、工前深化設計、 過程方案優化等方面發揮專業公司特長， 以大局為重，兼顧自身利益及項目整體利 益。勞務分包采取包工包機械包輔材模式， 通過招標確定。招標采取推薦入圍，投標報價公開，合理低價中標。主材由總包部集中提供，供應商優先在企業集采供方名錄內選用，嚴控材料進出場驗收，限額領料，月度盤點，超耗必究。
建造階段協調。將建造階段的重大影響因素提前融入設計，通過協調管理，保證項目平穩建造。總包部在工可方案階段主動對接政府，充分了解工程周邊的發展規劃，適當擴大紅 線范圍，將部分臨時用地納入永久用地，采取統征的形式，降低成本和協調難度。在管線入廊、周邊建構筑物規劃方面，組織設計單位與政府各部門、周邊各在建項目協調對接，在過程中盡量同步建造。組織土建、機電、交安、綠化等不同設計專業進行對接及交底，同時根據工程進展情況，組織設計單位與政府主管部門進行專業設計方案對接。
04
協調管理體系
按照工程總承包卓越管理要求，組建設計控概、采購招標、計劃管理、建造方案、商務合約、協調設計、財務資金七大管理團隊，通過健全組織機構、強化人員配置、完善管理體 系開展協調管理。設置設計管理部，采取動態設計信息化管理，同時建立涵蓋安全、質量、工期、信息化、環保和文明施 工六大要素的標準化管理體系，以制度為體系保障、以協調為 組織手段，完善各崗位的工作內容、方法、程序、要點，細化 工作流程、量化工作指標，協調相關接口，過程動態控制，使 項目管理有目標，操作有標準，考核有依據，執行有力度，結果有保障。
建立總包部和項目部分離的組織體系，總包部負責總體組織、管理協調及承擔設計、技術管理，是工程施工組織實施和各項指標落實的責任主體，下設六個項目部。
05
協調管理辦法
編制項目《管理協調辦法匯編》。建立涵蓋安全、質量、 工期、環保、信息化和文明施工六大要素的標準化管理體系， 以信息化為手段，以精細化為目標，做到標準化、信息化、精 細化“三化”融合，以切實可行的管理辦法，完善各崗位的工作方法，實施協調管理常態化。總包部召開月度施工生產計劃會、周例會、成本分析會及各類專題會會議制度。實施標準化管理，明確管理標準，加強督導管理，促進協調落地。
06
設計協調管理內容
前期規劃階段。基礎設施類工程總承包項目的規劃階段一般是政府組織制定，作為全方位工程總承包企業，可以在前期積極與政府部門對接，了解政府的需求和規劃方向，提供優質的規劃方案比選及建議，為政府部門進行決策提供依據，同時為后期項目實施做準備。
項目招標階段。工程總承包項目在本階段編制招標方案及招標進度計劃表，可協助業主選定招標代理機構并簽訂合同，進行勘 察、設計、施工、監理的招標工作。
設計策劃階段。本項目設計管理采用兩級管理體系:自上而下為總包部設計管理部、 項目部。總包部作為全線統一的設計管理歸口部門，負責統籌協調全線設計管理工作。對內牽頭明確全線設計工作思路，并組織各項目部具體實施；對外作為責任主體，牽頭各項目部分層級對接參建各方，即總包部負責對接業主、設計監理、設計強審、總體等相關責任主體，項目部負責對接各工點設計 院、業主現場代表等具體實施部門，使之形成“統籌協調、分工協作”的作戰團隊。
初步設計階段。了解政府近遠期的發展規劃需求，保證項目主要功能滿足政府需求的同時，合理優化方案，控制造價，減少協調難度。建立設計質量管理體系，組織設計管理部、技術部和各項目部技術人員進行圖紙會審，對初步設計文件錯漏問題進行統一梳理，并及時反饋設計院進行修改。
施工圖設計階段。施工圖階段設計管理的主要工作，就是將施工方案融入設計圖 紙，做到施工方案與設計圖紙的有效結合，尤其是隧道開挖等專項方案的編制；對圖紙進行現場交底，使各參建單位熟悉設計圖紙，了解工程特點和設計意圖，針對施工技術難題制定解決方案。
04
建造協調管理內容
建造階段的設計協調。設計變更管理也是工程建造管理中不可或缺的組成部分，一是對建設單位提出的設計變更要求進行統籌考慮，確定其必要性；二是考慮設計變更對工期和費用的影響，盡可能減少對工程的不利影響；三是嚴格控制設計變更的簽批手續，明確責任，減少損失。對于涉及費用增加的變更， 由總包部牽頭，分層對接，從初步設計不足、外部環境變化、 有利于施工安全、提高工程質量、有利于后續運營等因素出發，促使建設單位、設計單位、監理單位等提出變更意向，按合同約定增加費用。
建造階段的合同協調管理。建立健全合同管理制度，嚴格按企業《采購管理辦法》執行，確保招標合理合規；并保持 “云筑網”與線下招標同步進行。在供方選擇時，先擬定項目 的主要指標，提出供方履約重點，據此開展供方篩選、采購， 進場及時進行合同交底。項目針對結算審計，編制《項目工程審計風險策劃》，從合約、技術、物資、資金、內業資料等方面識別風險點，梳理出概算、工程量、施工方案、變更的風險 防范清單，制定防范措施，增強防范意識，工作落實到個人。
建造階段的履約管理協調。工程進度管理的最終目的是 確保工程交付使用時間目標的實現，其基本任務就是編制進度 計劃并采取措施控制其執行。根據工程進度管理的特點，在計 劃編制實施過程中應充分考慮各種因素發生、組合的可能性， 并根據實際情況的變化采取相應的對策，以施工組織設計為綱 領，以施工計劃為階段控制目標，動態掌握，周（日）跟蹤、 月度考核，確保年度計劃和施工組織方案的落實。
04
管理效果
通過積極的協調工作，總承包方主動作為，充分整合資源，協調管理團隊目標一致，項目進展順利，實現了快速建造，項目于2018年6月底試運營結束，達到正式運營要求，較計劃工期提前六個月，工程質量滿足合同要求，投資控制在允許范圍之內。實施期間二十余家媒體爭相報道，給社會呈現一個內實外美、安全經濟、人文生態的景觀大道，“藍天白云” 隧道也成為重慶的新增網紅景點。
：鞏經理
：13915946763
：南京塞姆泵業有限公司
