2014年2月28日，何享健捐了4億，那是他最后一次公開亮相。做企業48年，他甚少拋頭露面，外界對他知之甚少，內部的他同樣神秘。一名在美的工作8年的外籍員工，離職時的唯一愿望是“想近距離看一眼BOSS”。

　　只有每年的財富榜單發布時，何享健的名字才會頻繁出現。2016年福布斯富豪榜上，他以90億美元的身家位列大陸第六，前面5位分別是王健林、馬云、馬化騰、李彥宏和雷軍。相較這幾位，何享健的知名度弱了幾分，但他的企業卻不遜于任何對手。2016財年，美的實現營收1598億，增長15%；實現凈利潤159億，增長16%，依舊穩占中國最大的家電企業的頭銜。

　　截止目前，美的市值達2754億人民幣，其市值、營收、凈資產、凈利潤指標均列行業第一。領跑國內的同時，美的在海外一手并購，一手自建，將買賣做到了五大洲。

　　在中國實業界，坐擁如此市值但如此低調的民企掌門人，何享健可謂獨一號。白電產業想來是廝殺不知、口水不斷的磨坊，根據槍打出頭鳥的定律，美的這些年來沒少中槍。每隔一陣子，就有競爭對手將槍口直指美的、董明珠更是隔三差五對其進行公開指責，但何享健都沒有回應過。

　　1.比改革開放早10年

　　佛山市順德區800平方公里的土地上，聚集了上千家企業，這里是中國民營經濟的“化石”。

　　改革開放初期有個說法：全國看廣東，廣東看順德。巔峰期時，順德占據了全國近1/5的家電產量，第一批評選的全國十大鄉鎮企業中，順德有5家上榜。

　　上世紀90年代初，科龍電器找不到合適的新廠址，當地政府二話不說炸了兩座山頭提供場地。這件事引發轟動，“可怕的順德人”不脛而走。

　　那之后，隨著全國“經濟大解放”、江浙民企崛起，順德不再可怕，但順德經濟的扛旗人何享健，卻依舊“可怕”。

　　何享健從不是順德最具話題和故事性的企業家。他沒有潘寧的悲情（科龍），沒有楊國強早年的貧苦（碧桂園），沒有梁慶德的大起大落（格蘭仕），他幾乎是在順風順水間，將一間農村作坊做成了行業老大。

　　沒有轟轟烈烈的壯舉，沒有聳人聽聞的事件，何享健的可怕，即便是有心者，也往往在數年后方能后知后覺。

　　1942年出生的何享健小學畢業，務過農、進過工廠，后來成了北滘鎮的街道干部。

　　2年后，生產組更名為順德縣北滘公社塑料金屬制品廠，企業自有資金超過10萬元，工人60余名，廠房面積增至200多平方米。

　　“富起來”的何享健動起了心思，他花大價錢在外面請回來以為技術人員，專門指導產品的工藝更新，這件事在組內引發了較大爭議。不過，技術專員很快證明了自己的價值。生產水平進一步提高后，工廠開始生產掛車剎車閥、橡膠配件等產品，名稱也更改為北滘公社汽車汽車配件廠。

　　1977年，配件廠實現年產值24.4萬元，利潤達2.6萬，在當時，這幾乎是一組天文數字。

　　2.風扇龍頭

　　何享健是街道干部，是廠長，也是“信息員”，很長時間內，配件廠都延續了同樣的經營模式：何享健在外面跑業務、了解需求，回來制定生產策略，工廠的生產對象因此一變再變。

　　1980年，北滘公社配件廠的主要業務更為為某國有電廠配套生產風扇配件，這次轉變，給何享健的進一步做大提供了奇跡。

　　風扇和汽車不一樣，配件廠沒有能力生產汽車，但是研制風扇問題不大。代工的同時，他們開始試制自有產品，并成功生產出第一臺40厘米金屬臺扇，取名“明珠牌”風扇。

　　這臺風扇至今保留在美的總部，它是何享健手中第一款完整產品。手握產品，何享健隨即產生了自創品牌的念頭。

　　1981年3月，配件廠通過招標的方式，征集了美的、明珠、彩虹、雪蓮等數個商標進行篩選，何享健最終拍板定下了“美的”。

　　當時的他也沒有料到，這個品牌能在他手上走向世界各地。

　　品牌定名后，何享健通過自建研發部門、聘用兼職工程師等措施，開發自主技術和產品。因為電風扇需求巨大，美的成立的第一年，營收便突破300萬，凈利潤超過40萬。

　　2年后，在風扇行業競爭白熱化的關口，美的研制出了全塑風扇系列，一舉奠定了在市場上的領導地位。

　　在市場經濟前景仍不明朗、一眾大佬蹉跎歲月時，剛剛40歲的何享健，已經成了行業的一方霸主。

　　3.寧可走慢一步，不能走錯半步

　　1984年是中國市場經濟的元年，無數年輕人爭相下海，聯想、四通、TCL均在是年成立。這年6月，為了謀求新的發展，何享健在風扇廠的基礎上正式成立順德縣美的家用電器公司。

　　更名的背后，是何享健更大的野心。

　　市場經濟的大門打開，家電，尤其是白電領域涌現了一批脫穎而出的本土企業。

　　一方面，白電的核心技術更新換代的頻率不高，引進一條生產線可以維持很長時間的生產需求；另一方面，當時國內的各種家電產品需求量巨大，只要生產出來就不愁賣。順德的容聲冰箱、格蘭仕微波爐，均在此期間創下了赫赫威名。

　　作為順德鄉企的“老大哥”，何享健的發展卻慢了一步。1984年，他告訴手下：不與國內同行爭市場，走出國門闖天下。遵循這一理念，何享健將業務拓展的目標對準了國外流行的家用電器。

　　1985年4月，美的成立空調設備廠，何享健首次踏出國門，遠赴日本考察空調情況，隨即將日本技術引入美的。

　　美的成了國內最先開展空調業務的企業之一，但是其發展并不順利——空調在世界范圍內剛剛流行，風扇仍是國內家庭的標配，很多人尚在手搖蒲扇度過炎炎夏日。

　　何享健的本意是通過空調打開國際市場，但是由于種種原因，美的遲遲沒能拿下自營進出口權。其空調業務因此不見起色，月產量長期徘徊在200臺左右，公司運營入不敷出。1986年，美的甚至不得不向員工們籌資來度過難關。

　　這樣的情況直到1988年才得到根本性改善。是年，美的終于獲得自營進出口權，產品得以進入海外市場，與國際品牌交鋒。因為出口業務量暴增，美的在當年實現產值1.2億元，成為順德十家產值超億元的企業之一，其中出口創匯達810萬美元。

　　經此一役，何享健行事愈發謹慎。他有一句名言：寧可走慢一步，不能走錯半步。體現在事業上就是：美的的發展雖然缺乏石破天驚、一馬當先，當無論是舊版圖還是拓展新事業，他們始終步步為營，一路穩健。

　　4.十年改革

　　曾有媒體總結稱相較其他同行，何享健的事業幾乎沒有遇到過大的挑戰和風險，這種說法并不正確。何享健經歷的挑戰只多不少，產權問題、家電行業的增長難題、企業做大后的種種弊端、資本的挑戰、家族式管理的風險......只不過所有問題，都被他靜悄悄地化解了。

　　何享健沒有總結過自己的管理與經營心得，但其關鍵節點上的每一步棋，都值得外界揣摩與借鑒。

　　首先放在他和美的面前的，是產權的問題。當時順德的家電廠大都是鄉鎮企業，歸屬集體所有，這一“身份模糊”在日后導致了很多糾紛和悲劇。

　　1990年，國家重點整頓民營企業，“改革是姓社還是姓資”在全國引發熱議，很多明星企業家因為不堪輿論重壓，先后將企業的主導權交還給了政府。

　　兩年后，鄧小平南巡期間提出了“發展才是硬道理”，“改革開放膽子要更大一點，步子要更快一點”。

　　伴隨著總設計師的指示，順德開始率先進行企業產權制度改革的嘗試，何享健聞訊后立馬毛遂自薦，充當試驗田。

　　就規模而言，當時的美的是順德5大鄉鎮企業中最小的一家，并不是改革試驗的首選目標。何享健對于股份制也不甚了解，但他認為，企業上了規模后，一定要依靠制度、規范去發展。鄉鎮企業的屬性，在魚龍混雜、責任不明方面已經展現了很多弊端，引入股份制，將是美的一次自我提升的良機。

　　其他企業因為嫌麻煩而觀望、推脫之際，何享健一門心思到處申請，最終幫助美的成為首批試點企業。

　　這次改變牽一發而動全身。由于改制早，美的成了中國第一家上市的鄉鎮企業，成功募得12億資金。

　　上市初期，美的的發展并非一帆風順。1996年，美的空調的銷售排名在業內下滑到了第七位，業績也從26億退到20億。有傳言稱，順德政府為了組建家電航母，有意讓科龍兼并美的。

　　那時的何享健幾乎焦頭爛額。公司上下一萬多人，所有部門的情況都向他一人匯報。

　　他有看不完的文件、簽不完的字，每天只睡4小時，都不能及時處理所有事情。各部門的負責人都要等待指示，放不開手腳、也承擔不起責任。

　　何享健希望就此作出改個，但卻有心無力，因為“上面”還有領導。

　　他曾希望通過待遇來激發團隊的工作熱情，但是將方案報上去，鎮領導一看說：你一個保安隊長的工資，比我們公安分局的局長工資還高，這怎么行？

　　在“被兼并”的傳言中，何享健終于決定頂住壓力，下定決心改革管理體制。他從日本松下那里學習、改良了一套新方案，即事業部制。1997年，他將企業按照空調、電機、廚具等核心產品，劃分為5個相對獨立的事業部門，由部門經理具體負責日常經營，而他只管經理。

　　總部對事業部的考核只有績效，不達標的事業部，其管理團隊要集體辭職。何享健的放權非常徹底，有部門經理請示千萬級別的投資意見時，他都只說了一句：你自己拿主意。

　　改革的發展立竿見影。1998年，美的年營收躥升一倍至50億元，1999年又升至80億元。

　　但改革的過程非常痛苦，它不僅改變了“上級”對于美的的滲透于掌控，也打破了企業內部原有權力和利益格局，當時高層里有90%的人反對改革，何享健幾次會議后忍不住拍桌子：反對全部無效。

　　新管理機制對人才提出了很高的要求。從那時起，美的開始每年進行校園招聘，并且不斷提升博士、碩士的占比，提高人才引入的層次。

　　新人才來了，得給他們讓位置。一次創業元老座談會上，何享健指著一臺電腦對大家說：“誰能使用這臺電腦，我立即提他一級，否則……”借著反復的“杯酒釋兵權”，無法適應新環境的創業元老們陸續被勸退，其中包括何享健的夫人。

　　讓了位置，還得讓利益，伴隨著內部大批職業經理人的崛起，為了給他們老板級的待遇，何享健積極推動實施管理層回購（MBO）計劃。

　　2001年初，經過反復“協商”，美的管理層收購了代表政府的第一大股東——順德市北窖投資發展有限公司的股權，管理層成了美的真正的主人。

　　5.海外并購？沒到時候

　　解決了“內部矛盾”，美的開始進入全面發展的快車道，2000年，集團營收突破百億大關，發展了商用空調、微波爐、飲水機、IH電飯煲、洗碗機等一系列新產品；國際化方面，美的先后設立了美國、日本、歐洲、韓國、俄羅斯等分公司，在海外取得了不俗的成績。不過彼時的美的，依舊入不了媒體和輿論的“法眼”，因為同行的新聞比他們大得多。

　　新世紀初是民營資本家的好時代，唐萬新、顧雛軍、張海等均被視為財富英雄、實業的新主人。這輪熱潮中，一眾家電企業紛紛將資本市場視為企業最大的出路。這批企業手頭資金充裕，加之行業競爭激烈，急于開拓新業務。

　　2004年，李東生和TCL打開了中國企業國際化并購的大門，他們一舉兼并了湯姆遜和阿爾卡特，成為全球彩電大王。

　　同時期的美的規劃了30億元的投資本金，下屬和投行建議何享健抓住機遇，展開海外并購，一些遭遇困境的國際企業，如美國第三大家電企業美泰克，甚至跑到中國毛遂自薦。

　　但是這些報告全部被否決。習慣走慢一步的何享健并沒有被眼前的形式沖昏頭腦，反復思量后，他認為現在還沒到中國企業大規模海外并購的時機。

　　“我們有什么能力去管控別人？看看美國、歐洲的企業到中國來收購，90%都是失敗的，我們去收購美國、歐洲的大企業，就如同一個第三世界小國的民營企業來中國收購一個大型國企，他們服氣嗎？”

　　叫停海外收購，何享健開始在國內下手。幾年的時間里，美的連續兼并了榮事達、華凌、小天鵝等一眾家電企業，在他的手上，這些品牌相繼獲得新生。因為中國企業海外并購接連受挫，而美的的國內并購生龍活虎，輿論第一次注意到了何享健。媒體的采訪邀請紛至沓來，但何享健甚少接受，“普通話不好”成了他沿用至今的婉拒緣由。

　　6、“外人”接手

　　屈指可數的訪談中，何享健沒有總結自己的成功經驗，而是反復談及可能遇到的問題與現存的弊病。

　　他稱為了謀劃美的的可持續發展架構、打造百年老店，他曾長期研究世界500強企業，從中總結了一條規律：很多企業的沒落和家族式管理、傳承脫不開關系。家族式企業有利有弊，何享健認為其對于美的而言弊遠大于利，他很早就放言美的一定不會成為家族式企業。

　　為了兌現這一承諾，2012年8月25日，何享健卸任美的集團董事長，又在不久后推出集團董事會。

　　如今美的的決策層里，沒有“何家”的任何親屬。嚴格意義上而言，何享健如今只是美的的一名大股東。

　　現任集團董事長方洪波，是何享健“人才制度”里脫穎而出的頂尖帥才之一。他早先只是集團內刊的一名編輯，因為參與主創了鞏俐擔綱的“千金一笑”廣告——“美的生活，美的享受”，而受到何享健的注意。

　　隨后，方洪波在何享健的考察中一路高升，從廣告科長到空調事業部總經理，再到美的電器總裁，直至今天的美的集團董事長。受益于股權激勵計劃，年僅50歲的方洪波，身家已達45億元。

　　何享健對以方洪波為首的新一代美的人非常信任，在方洪波的帶領下，美的也進入新“紀元”，在國際征途上邁開了步子。

　　他們先后在越南、白俄羅斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等地設立生產基地，又在今年連續并購了東芝的白電業務、5000多項專利技術，以及德國機器人制造商庫卡（Kuka）。

　　于內，這家龍頭企業也開始由銷售導向全面轉為以科技研發為核心驅動。過去5年內，美的投入研發的資金超過200億人民幣，在全球設立了17個研究中心，研發團隊的規模達到萬人之巨。整個2016年度，美的集團申請專利13546件，發明專利5562件。

　　方洪波給美的的目標與定位，已經不是一家家電企業，而是一家全球領先的科技集團。

　　“美的（上世紀）60年代用北滘人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀用全世界的人才！”何享健如是描繪他的人才與國際擴展觀。

　　他正享受50年創業生涯中從未有過的閑暇與愜意：每天打打高爾夫，偶爾和夫人去世界各地看一看，甚至有空琢磨如何像年輕人一樣玩微信。